當然，你還要評估：“我需要一個什麼樣的文化氛圍來保障這樣的特定戰略？”這就是為什麼說當戰略不清晰時，不可能有一個強大的文化體係的原因，因為企業文化失去了“主心骨”。
到此，你有了戰略，有了支撐戰略的文化以感召員工，但如何讓每個員工都知道和認同這個文化？那你就需要設計一套共識體係，把這些內容“翻譯”成員工樂於接受、容易理解的形式，而讓每個員工自覺按照文化的要求去做。顯然，你的文化體係還需要一個落腳點，那就是建立一個有效的人力資源管理製度體係，確保企業文化中的任何一個承諾都能在人力資源管理體係中實現。你還需要一個自上而下的、嚴密的管控架構，以保證這一切都按你的計劃在運行。
於是，你終於得到了那個你企盼已久的員工回答：是。此時，團隊心氣這個“虛”的東西自然變得“實”了。
這是一個換位思考的過程，與普通的換位思考相比，企業家在換位思考過程中使用了很多的專業工具和方法，這是因為，企業管理本身就是一個龐大的係統工程。而反觀這個過程，我想問：哪件事情是需要特別多花錢去做的？沒有，根本沒有。幾百萬人的測評都證明，錢不是決定心氣的關鍵要素，其實管理過程中所有能用錢解決的問題都不是問題。
因此，管理最重要的兩個過程是分析解構與建構整合：麵臨複雜的情況要學會分析解構，麵臨煩瑣的管理要素要能夠建構整合。落到實處即是：日常工作是分析解構，製定戰略是建構整合。人在失控的時候最痛苦，而缺乏上述能力的人，才會失控。
信與疑
天黑下來，一進門，你看到一個開關，會不假思索地按一下，因為你知道，按下開關燈就會亮。你不必知道，按下開關與燈亮之間會有多麼複雜的物理和化學過程，盡管這一動作甚至可以關聯到幾千裏以外的電廠。如果有一次，你按下開關，燈沒有亮，你會想，停電了。如果又一次，你按下開關，燈還是沒有亮，你會想，燈泡壞了。如果很多次，燈都沒有亮，你會想，它可能不會亮了。於是，你走開了。
這個例子反映的就是“信”的運行原理。
員工就是這個按開關的人，而老板要做的，是思考按下開關到燈亮之間那些複雜的物理和化學過程，以保證員工每一次按下開關，燈都會亮。這，便是建立起一種信任。
企業經營說到底就是一個字：信。
——社會對企業的信；
——員工對企業的信；
——自己對未來的信。
所以說，信心比黃金更重要。
那麼，什麼是信？
信就是，雖然不知道原理，但你就是確切地知道它會產生的結果。
而失信，就是失去了企業經營的根本。
比如，企業失信於消費者，便失去了品牌；失信於政府，便失去了合法地位；失信於投資者，便失去了金融保障；失信於員工，便失去了人心和士氣……
建立信，則是通往快樂經營的最好途徑。因為，從一次次“開燈→燈亮”中建立起來的條件反射，足可以在你沒有多大把握時，使你的員工仍然信你，支持你，追隨你。
盡管企業不是宗教，但我們要向宗教學習：延續一百年的企業很少，存在一千年的古刹非常多。
經濟學家趙曉說，不懂企業倫理的人一定不快樂。深以為然。
有信就有希望，有希望就有未來，而正如前文所說，隻有對未來的衝擊才能幫你跨越今天的煩惱。
因此，在與企業家的無數次談話中，我找到了通往快樂經營的途徑，那就是——建立信。
信——是人還是事？它是在處理無數次“人和事”的組合中建立起來的。
信——是快還是慢？即使在快速發展的企業，它也是慢慢建立起來的，而一旦擁有了它，企業會在應對任何問題時都比別人快上不隻一拍。
信——是虛還是實？說虛，它可以非常虛，因為它看不見摸不到；說實，它也可以非常實，因為，你可能隨時因為一個失信行為而失去上億的生意。因此，當你擁有的時候，“信”非常虛；當你失去的時候，“信”則非常實。
快樂不等於快感。人們常說快樂很短暫痛苦很長，這是不對的。其實是“快感”很短暫，它必然階段性地上下，而每一次衝鋒其實都是一次快樂的積累。而快樂，是一種長久的境界。
所以，信是一個有意思的組合，它雖然隻有一個要素，卻包含複雜的組合關係：它是通過企業軟實力的基本要素——人和事建立起來的，並由此產生兩對基本矛盾關係——快與慢，虛與實。企業家要做的，是通過多種管理手段，去一步步地證明結果，積累起企業的信。信是一切快樂經營的根源，而建立信，就是我們一直在尋找的，快樂經營的真諦。