可見，第一代與第二代在經營上會麵臨著如此多的不同，而這些不同，既是傳承之中要解決的重點問題，也往往是“一代”和“二代”之間鬧別扭、出矛盾的原因所在。
革命的邏輯並不適用於建設。創業的經驗也未必適用於傳承。但必須要承認的是：一個沒有經曆過傳承的企業，還隻能算停留在“半成品”階段，因為它的生命力還沒有經過檢驗。而那些正麵臨傳承的企業，則需要認真思考：你的第二代是哪種類型？你能否與第二代共努力解決因諸多不同而引發的問題？
從哪下口？
俗話說：一口吃不成個胖子。但是，終歸得下第一口！又有俗話說：好的開端等於成功的一半。然而，到底是等於哪一半？
反正，話都讓成功學家說了，事兒還是照樣難辦。
民營企業的第二代怎麼進入狀態，就是難辦中的難辦。在眼下這種信用環境和治理環境中，子女接班或者希望子女接班恐怕還是企業家們的主流選擇，那麼，接與不接，已經不是一個問題，問題是：從哪下口？何處接手？
常見不靠譜兒之接班人崗位安排：
一毛頭小子，窄西裝牛仔褲卷花頭長流海偶像兮兮打扮，一伸手遞張名片，上書：董事局副主席！拜托，敢問懂事兒了嗎，就董事，還局？是飯局的局嗎？
一時髦姑娘，描金畫鳳一寸長指甲，Prada窄裙高跟鞋，左手iPad，右手黑莓，仿佛無數短信郵件，一臉頤指氣使地坐在大老板旁邊。旁敲側擊才知道，原來是老板的閨女，目前擔任“投資總監”。
另一個極端：一線庫房、一線車間或者一線市場，總發現有一年輕人不幹活、瞎指揮、偽和氣、淨著急，不用問，這肯定又是老板派來“深入一線、從一線做起”的少爺或小姐。
說其不靠譜，一是因為這第一口對於二代來說很難下咽；二是容易因為入手不當給周圍的員工帶來很大困擾。所以當年晉商才有規矩，“三爺”——少爺、姑爺、舅爺——不準進商號。不是說“三爺”個個不成器，而是眾人不好拿捏與之相處的方式和火候，教不好教、管不好管，“豆腐掉在灰堆裏——彈（談）不得，打不得”，容易給掌櫃的、跑堂的造成不必要的困擾。
而更容易被忽視的一個客觀幹擾因素是：爹娘的抱負，往往是孩子的包袱。有創業爹娘這麼一座大山戳在前頭，比韜略、比性格、比鬥誌，不是特別強悍的苗苗還真搞不贏這眾人“望你成龍”的心理陰影。
接班大計，需從長計議，既不可揠苗助長，也不宜放任自流。不能把第二代進入公司的第一個崗位就當成“接班崗”那麼來預備，那樣年輕人往往會被名片上的title架起來，不接地氣似懂非懂，自然消化不良；但是第一份工作確實又相當重要，重要性在於其將奠定接班人在公司的內部“履曆”，是“資格賽”成績，也負責打造接班人的工作“基本麵”：比如工作方法、工作態度、職業操守、待人接物、對企業的基本理解等。
因此，雖說有公司之內“天高任鳥飛”的自由，但第一個崗位的安排還是需要考慮以下五個“限製級”因素：
第一，比“幹什麼”更重要的是“跟誰幹”。要給接班人選準師父（切忌爹娘直接帶）。沒見金庸小說裏凡是掌門人的子女永遠隻落得個二三流武功？直接跟著創業爹娘，學不會東西不說，還容易爆發“更年期大戰青春期”的康乃馨戰爭，傷了一家人的感情。通常，考慮這個師父的人選時，個性踏實成熟當然是基礎，除此之外，首選是年齡上能夠承上啟下幹足兩朝老臣的，同時又具備帶隊伍教徒弟的能力和意願。選到了這樣的人，那必須期權津貼全部跟上，爹娘要時不時私下打打感情牌；選不到這樣的人，企業家則必須自我反省過去若幹年來的隊伍建設和人才儲備問題了！
第二，要培育良好的心態，必須從公司傳統核心業務的基層做起。這樣能培養第二代對於公司曆史的尊重和理解。不要一上來就把接班人扔到時髦的新興業務裏去，結果往往：一是因業務不成熟、模式不成熟，學不到什麼紮實的基本功；二是成敗風險大。盡管萬一失敗了對公司來說不過就是撤銷個業務單元，但是對第二代來說顯然就是一份難看的履曆；三是即使成功了，時髦玩意兒會滋長驕嬌二氣，必然滋生對公司傳統的不屑和挑釁心理。
第三，要有學習型特點，能夠學到一些工作方法。接班人不見得有某一個固定的專業，但是一定要掌握先進的工作方法和管理工具，特別是在時間管理、財務視角、溝通能力、協同技巧等方麵。現在早已不是僅僅憑天賦吃飯的年代，掌握一定的工作方法和工具，就能把二流資質塑造成一流人物。而這第一個崗位往往是激發人的學習力、創造力最旺盛的地方，因此不怕信息量大、工作量大，就怕沒有技術含金量。