第2條準則適當授權，管理會更有效 3.授權的關鍵是對人員進行合理安排
韋爾奇說過：“知道什麼時候應該幹涉，什麼時候應該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。”的確，科技的發展日新月異，每一位青年管理者都不可能做到麵麵俱到，並管理企業各個階層的具體工作。因此，明智的做法是青年管理者負責整體化運營和決策，而不是關心那些具體的細枝末節，把自己的決定告訴下屬，至於具體怎麼做，應放心地由下屬去思考，讓人人各負其責，發揮各自的才能。
一般的管理者不放心把權力委托給下屬，他們擔心“別人誰也不會像我自己做得那麼好”。雖然他們也知道個人的能力是有限的，但多數情況下，他們還是隻考慮怎樣合理安排自己的生活，以便有更多的時間和精力去自己完成工作。他們做事總是喜歡權力一把抓，大小事情統統自己動手，員工隻能當他的助手，自己整天忙得像隻無頭蒼蠅。思科公司的總裁約翰·錢伯斯就不是這類領導人，他說：“也許我比曆史上任何一家企業的總裁都更樂於放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”
最有能力的總裁並不等同於大權在握、搞集權統治的總裁，錢伯斯認為：一群人總是能夠打敗一個人的。如果擁有一群超級明星，那麼就有機會建立一個王朝。
錢伯斯認為，最優秀的領導者並不需要事必躬親，關鍵在於如何把人員合理地進行統籌安排。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的唯一辦法就是聘用在各個專業領域裏比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷地聽到你為他們設定的方向，然後，你就可以走開了。”如果是中央集權製，即上麵做了決定，下麵隻是執行，大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是：不告訴下麵的人應該怎麼去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎麼實現這個目標。在錢伯斯的“分權”理論指引下，整個思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，采用“目標管理法”。上司隻大體製訂一個方向，任何人都不能夠對員工的具體工作指手畫腳，具體操作由員工自由發揮。這樣一來，在目標的確定上，由上下級共同討論商議完成，在目標的實現上，員工可靈活采用具體的方法。每個人都沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務，員工用自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。
在思科，高級管理層確定戰略和目標，建立公司所需要的文化，然後放權到基層，讓公司更多的基層人員擁有決策權。這樣，公司的許多事情就是由市場來決定的，而不是由公司決定市場。而且隨著互聯網的飛速發展，思科也發生了新變化：許多以前隻能由高級管理層掌握的數據現在到了個人手中，如基層人員和客戶。放權給他們，決策的質量會得到更快的提高。
錢伯斯認為，一個人的能力是有限的，隻靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是僅僅依靠首席執行官的領導，不是僅僅依靠高層管理人員的努力，而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。