第2條準則適當授權，管理會更有效 5.信任員工，並給予自由
“用人不疑，疑人不用。”
韋爾奇曾這樣說：“我們將所有的賭注押在員工的身上——充分地授權，給予資源，並照他們的方法去做。”青年管理者在授權時應注意責權統一的原則。授予下屬一定的權力，必須使其承擔相應的責任。有責無權就不可能有效地開展工作；反之，有權無責會導致權力的濫用。授予權力後，青年管理者應充分信任員工，放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有責有權，創造性地做好工作。
麥當勞的總裁克羅克是一個自由思想者，他從不獨裁，不僅從不阻礙年輕管理者的發展，而且還對年輕管理者采取啟發、谘詢和要求的辦法。他說：“我喜歡授權，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”雖然有些主意也遭到了他的否定，但大多數情況下，他鼓勵年輕的管理者提出不同的意見，並熱衷於將新主意付諸實踐。他說：“如果有人出了新主意，我會讓他試驗一陣子。有的時候，我會做錯事；有的時候，他們會做錯事，但是我們可以一起成長。”麥當勞的每一位管理者都有自己的發展空間，麥當勞充分授權給他們，讓他們有機會證明自己的能力，但他們也被要求承擔相應的責任。在分權管理的製度下，麥當勞的管理者表現出對工作很高的熱誠和合作精神。麥當勞給那些一直想找機會表現，卻一直未能出頭的人，提供從零開始的機會，桑那本就是這樣的一個例證。
桑那本與克羅克是兩個性格完全不同的人。克羅克外向、可親、坦誠，而桑那本卻內向、冷漠、深沉。在工作上，桑那本感興趣的是財務數字上的問題，而克羅克對此一竅不通。桑那本在理財上確有獨到之處，他首先提出麥當勞應進入房地產業，這對快餐業而言是冒險的，但克羅克卻同意讓他放手去做。因為克羅克認為，桑那本可能會犯錯，但可以在錯誤中成長。可喜的是桑那本取得了成功，並使麥當勞股票在紐約證券交易所上市，自己也因此被提升為麥當勞的財務總經理。克羅克重用桑那本，足以證明克羅克能夠給予經理們充分的授權，讓他們發揮所長。馬丁諾由於善於處理人際關係和發現人才而成為公司的董事；特納因創造出一套成為快餐業楷模的營運製度而成為麥當勞的新任總裁；史恩勤設計的建築、設備、標誌，也成為業界的標準；康利善於招募加盟者，替麥當勞奠定了壯大的基礎，他們都成為了麥當勞的高級管理人員。這些麥當勞的成功者都是在麥當勞寬鬆的管理空間中，找到了發揮自己才能的沃土，並充分證明了麥當勞授權製度的優勢。麥當勞授予管理者們非常大的權力的同時也讓他們承擔相應的責任，鼓勵他們發揮所長，使他們在自由與責任之間取得平衡，並且使不同類型人的創造力朝同一方向同步發展。麥當勞高級管理者舉行會議的房間，被稱為“戰事房”，這個名字準確地表現出了麥當勞的管理者在激烈的快餐業競爭中同仇敵愾的合作精神。這間會議室裏沒有任何昂貴的裝潢，而是采取環形設計，並充分體現了麥當勞的平等合作的觀念，管理者們可以各抒己見，為公司出謀劃策。新的構想一經確認就會付諸實施，副總裁庫恩對此解釋說：“我們是一群求好心切的人，盡管我們也會犯錯誤，但我們可以在錯誤中學習。我們最擅長的，就是糾正自己的錯誤。”正是因為這樣，麥當勞在管理中總是勇於冒險，不畏失敗。
青年管理者們應該知道，授權後要充分信任自己的下屬，不能大事小事都幹預，事無巨細都過問。做到下屬職權範圍內的事獨立地處理，隻要不違背大的原則，就要支持下屬的工作。對於小的失誤，要采取寬容的態度，允許失敗，允許有小的錯誤。這樣下屬才會努力工作，工作也才會有成效。