第2條準則適當授權，管理會更有效 7.確立事業部製，實施分權管理
“事業部製度”是一種“分權管理”的方式，基於企業不斷發展的需要，青年管理者不可能事必躬親，而且員工的責任和權力之間的關係也應隨著事業的發展,重新進行定位。大膽給部下以權限與責任，不僅使工作進度快、效率高，而且能夠快速地上傳下達，既有利於明確權力、責任的範圍，又能夠激發員工的積極性，從而使企業的整體與局部緊密相連，促進公司的發展。
與其指揮千人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點將，將才善點兵。作為管理者，要善於管理手下。
1933年，鬆下電器出現超常規的發展勢頭，員工已增加到1400多人，這在製造業中已算中等企業，在電器界更是屈指可數的大企業。
鬆下深深知道，任何企業在規模較小時，管理者能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業的大小事務。然而，隨著企業的擴大、員工的增多，管理者就會逐步感到力不從心，造成企業整體或局部處於失控狀態。
鬆下電器的經營狀況雖然良好，但也出現過短期的局部失控現象。雖然及時扭轉了局麵，但給鬆下的教訓是極為深刻的。
鬆下曾把工廠的日常管理交給得力的人去負責，因工廠尚未相對獨立，管理者仍不敢大膽行使權力，事事還得向鬆下彙報，請鬆下裁定決策。在這種責任、權限劃分不明的情況下，出現問題，在所難免。但鬆下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權力，一定得相對獨立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實際效果卻有好壞之分。各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。長此以往，必然會滋生懶惰、保守、不思進取的陋習。
第二年，鬆下采取驚人之舉，大刀闊斧地推行“事業部製度”，將企業分成若幹事業部。這樣一來，每一個事業部就像一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究開發等方麵都相對獨立，擁有一定的自主權。部長負該部門盈虧的全部責任，對各部的檢驗是以盈虧為第一標準。
鬆下認為“事業部製度”實際是一種“分權管理”的方式，部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表麵看，每個事業部都是獨立的經濟實體，合起來又成為一個大企業。相互之間又是固定的子公司與母公司的關係。
鬆下認為，集權與分權並存得適度。為此，應製訂若幹措施並加以有效的管理：
(1)各事業部部長全盤處理日常事務，但必須定期向總公司彙報；
(2)各事業部雖然財務獨立，但盈餘須交總公司統籌管理，要想增資擴充事業部，均須向總公司申請；
(3)日常教育由各事業部獨立進行，但職業性的教育訓練由總公司集中推行。每一名員工均需要接受鬆下經營哲學的熏陶，以培養出同心協力、目標一致的鬆下人；
(4) 員工的日常人事管理由各事業部負責，但人事的升遷必須由總公司統一裁決。另外，高中學曆以上的員工，未經總公司的認可，一律不得任用；
(5)各事業部麵向市場競爭，但開發的新產品如與另一事業部的經營範圍重疊，必須報總公司審批並裁決。
“事業部製度”包括以下優點：
(1)企業順利擴大，解決了自己力不從心的問題。
(2)每個事業部都是一個責任中心，產品劃分，責任分明，盈虧明朗，便於考核。
(3)各事業部都具有小型企業的特點：產品較單一，致力於技術研究與產品開發，因此能培養出許多專業技術人員。
(4)由於各事業部部長承擔產品盈虧的全部責任，他們自然而然會產生強烈的消費導向——非常重視並竭力滿足消費者的需求。
(5)一個事業部贏利，絕不分利給另一個虧損的事業部。每一個事業部都必須靠自己想辦法贏利。