這也就是我們要在20世紀90年代製勝所必須把握的關鍵——驅動生產力增加的軟體因素——文化。”
韋爾奇把企業文化視為驅動生產力增長的軟體因素，作為20世紀90年代商家製勝的最終動力和關鍵，可見其對企業文化的重視程度。他曾經說過：“文化因素，這才是維持生產力持續增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源。”那麼GE的企業文化的核心是什麼呢？那就是單純，精簡，速度。
韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”、“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我說：‘你完全錯了，寫下20項每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義或是可以請人代勞的’。”我們太喜歡“形式”了：讚美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多單位的工資都隻簡單地依據所謂“工作量”來製訂。“勤奮”對於成功是必要的，但隻有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正麵意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自己：這件事必須要做嗎？必須由我自己來做嗎？那麼在抽出時間與精力後我們該幹什麼呢？
韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴展它們，並且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”韋爾奇提出了一個“擴展”的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。他說：“‘擴展’的意思是當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最後我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變量的情況下是否有顯著的增長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正麵的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”隻是一種激勵的手段，而並非考核的標準。“精簡、迅捷、自信”，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。韋爾奇堅信：“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意誌的堅定”。
那麼，“精簡”的內涵是什麼呢？首先是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書麵形式回答他設定的5個策略性問題，問題涉及自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去考慮的到底是什麼；而書麵的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得清晰有條理。其次是外部流程的明晰。韋爾奇的辦法是要求員工為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每個細微步驟間的次序與關係。當流程圖完成後，員工便可以對全局一目了然，也清楚哪些環節是可以被刪除、合並與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。
韋爾奇堅信：隻有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發製人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。因此，“光速”和“子彈列車”成了韋爾奇的口頭禪，而“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利於更快地決策。對於自信，韋爾奇極為重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先於世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源於精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須要鬆手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。”
文化是一種無形的東西，它本身不能自發地轉化為生產力，不能創造財富，而必須借助於一定的載體來表現，這個載體就是企業，通過文化的滲透而作用於人們的行為方式。韋爾奇所倡導的通用企業文化值得青年管理者們學習。