第3條準則重視企業文化的構建 3.重塑煥然一新的企業文化
韋爾奇說,管理企業內部塑造的全新的企業文化可以成為催化劑,使人的潛能發揮出來,這種發揮和創新與發展生產力等密切相關。
企業文化是企業內在的本性,這種本性已深深根植於企業各個成員的骨子裏,要改變是極其艱難的。然而,文化變革的目的是要找出更受歡迎的文化,即對企業能有立竿見影效果的文化,變革的目標並非人格的巨變,而是一種有利於企業各主要方麵、可延續下去的行為模式的變革。
組織越龐大、越複雜,支配著人們行為模式的觀念、信念、價值觀和行為準則越強,就越難改變企業文化,唯一的技巧就是製訂一個完善的改革方案,然後發起猛攻,直至達到目的。
路易斯·郭士納對舊有的IBM的企業文化曾經非常推崇,正是因為有了這種IBM文化,才促使了IBM的成功;但是企業文化也曾經一度阻礙了IBM的發展。
為了振興IBM,路易斯·郭士納不僅要與現有的企業文化做鬥爭,他還必須在公司內建立一個新的企業文化。郭士納知道想改變大型組織的企業文化是非常困難的。他清楚地意識到,隻有一種方法可以改變IBM舊的企業文化,那就是身先士卒,以自己獨特的力量掃蕩一切可能阻礙IBM行進的陳規陋習。
IBM舊企業文化的核心內容就是不解雇政策,它可以讓每位員工覺得安全、穩定。IBM與其他公司一樣,認為員工的利益高於一切。IBM不僅提供終身保障製,還竭盡全力滿足員工及其家屬的各種需要:幫他們找房子,為他們的配偶找工作,給員工提供鄉間俱樂部的會員資格。總之,IBM解除每位員工的後顧之憂,以使他們將所有的精力都放在公司的業務上。但是,事實上所有員工都是模式化地工作,幾十年來,這種“模範員工”的統一形式最終導致了IBM體製的僵化。
任務顯然是艱巨的,因為IBM的舊文化早已深入人心。但路易斯·郭士納並沒有退縮,而是采取了一係列措施來改變舊文化。首先,他廢除了有幾十年曆史的不解雇政策,因為企業文化中的這個政策最能讓人變得懶散和平庸。IBM的員工們再也不能享受終身雇用製的奢侈。他們無所事事的日子一去不複返了:他們再也不能無論多懶散、無論一天工作幾小時都能保住工作。通過廢除不解雇政策,郭士納破除了員工的安逸思想,使那些沒做好本職工作的員工被淘汰,隻留下那些真正有才華的人。
以前,IBM的每位員工來上班都必須衣著筆挺,郭士納覺得這太死板、太嚴肅。事實上,IBM保守、單調的著裝規範一直是公司最根深蒂固的惡習之一。郭士納決定改變這個習慣,作為摧毀舊企業文化其他部分的突破口。在IBM員工刊物《思考》雜誌的後幾頁上,他將這個想法傳達給了每位員工,即:舊的著裝規定被取消。上漿的白襯衫被隨意的條紋襯衫所取代,結果,郭士納很輕鬆地達到了目的。郭士納很少在公開場合提到員工應該如何著裝。他私下裏告訴同事,上班時該穿什麼隻需要一點兒常識就行了,而且他相信員工們不需要具體指示也會知道如何著裝得體。IBM成了一個不拘禮節的公司,它再也不是一個死板、守舊的公司了。這個變化不是自然發生的,而是郭士納大力提倡的結果,寬鬆的著裝規定一實施,IBM就一改從前自命不凡的態度。
郭士納掃蕩IBM舊文化的另一個典型的例子是他在會議上的駭人表現。會前他要求各部門主管把運營情況和出現的問題全都寫下來,他這樣做的目的是使IBM的人習慣於正視困難。在用戶會議上,他鼓動人們對他的董事會發難。如果董事們回避問題,郭士納就會指定一名董事負責解決。甚至他會從椅子上跳起來,毫不留情地訓斥他的下屬,這種直率的作風讓整個公司都感到震顫。在一段時間後,IBM人知道了這麼一個事實:要是被郭士納點了名,別指望會聽到一句稱讚的話,多數時候都是他憤怒地責問:“這到底是怎麼回事?”