第4條準則不要管理，而要去領導 7.簡化組織形式，實施零管理層
一般來說，企業係統結構巨型化總是伴隨著複雜化，而大多數大公司都通過設計複雜的係統和結構來應付這種複雜化。因此他們會雇用更多的員工，使自己能夠掌握這種複雜化，而這就是錯誤的開始。企業應該做到盡管規模大，但同時也要保持組織形式的簡單化，隻有這樣，才能提高組織的運作效率。
通用電氣公司1996年排名全球500家大企業的第12位。GE公司航空發動機廠在辛辛那提市的北麵，過去這裏有3萬名員工，而現在隻有8000人左右。在寬大幹淨的廠房裏，不但開鏟車的司機不穿工作服，連裝配線上的裝配工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲、文化衫，隨隨便便，這就是建立在“零管理層”上的工作現場氛圍。
在這所8000人的發動機總裝廠裏，隻有一個廠長和全廠職工兩個階層，且中間沒有任何管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等所有部門，在這裏全部被取消。在生產過程中所必需的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理、供銷管理等工作，都由員工們輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新員工，就由各崗位抽調老員工臨時組成人事部門，完成之後即解散(團隊模式的靈活運用)。
這樣做至少有兩個好處：一是大大精簡了工廠的機構，二是在生產過程中所有員工都是平等的。“零管理層”是由20世紀80年代進行的“無邊界行動”的變革所帶來的。“無邊界行動”是無邊界原理的一次實踐論證，就是在公司的領導部門內部，打破行業、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。比如計劃部門接到一張訂單，那麼有關這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下達產品任務，監督製造、運輸、裝配、調試、檢修、維護，都由這個部門負責到底。這既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構和人員。公司總裁傑克·韋爾奇說：“一個公司就像一座大樓，它分為若幹層，而每一層又隔了很多小房；我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一個整體。”這與打破垂直邊界、水平邊界的無邊界原理不謀而合。
對於以贏利為目的的企業來說，公司效益與管理方式息息相關。GE公司以前，從董事長到基層員工，大約有24～26個階層，“無邊界行動”及“零管理層”的製度推行後，GE公司的階層減至5～6層。經組織結構變革後的GE公司，如同輕裝上陣的戰士，一躍成為1996年全美利潤最高的公司，這對一個以工業產品為主導的老企業來說，不啻是一個奇跡。
青年管理者在簡化組織形式的時候應遵循以下原則：
一個組織機構應該能夠及時反映為達到組織目標所必要的任務或工作，有助於他們協調所確定的各種職務；並且適合承擔這些職務的人的能力和動機，那麼它將是一個有效能和有效率的優秀機構。
(1)力求維持最少部門
組織結構要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效地實現組織目標為前提的。現實中有些管理者堅持認為，在組織機構第一級以下的一切部門都要按照完全相同的方式劃分業務工作，建立起一種平衡的並以連續性和對等性為特征的刻板結構。這是對部門劃分的誤解，建立機構的目的不是供人欣賞，也不是控製，而是為了有效地實現目標。
(2)組織機構應具有彈性
劃分部門應該按照業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門不一定永久存在，其增設和撤銷應根據業務工作而定。同時，可設立臨時部門或工作組來解決突發問題。
(3)確保目標的實現
為確保目標的實現，必要的職能均應具備。在企業中，其主要職能是生產、銷售和財務等；在醫院裏，主要職能是醫療、服務等，諸如此類的職能都必須要有相應的部門。當某一具體職能與兩個以上部門有聯係時，應將每一部門所負責的部分加以明確地規定。
(4)各部門職務的指派應達到平衡
要避免出現各個部門忙閑不均、工作量分攤不一致的現象。
(5)檢查職務與業務部門分設
考核和檢查業務部門的人員，不應隸屬於受其檢查評價的部門，這樣就可以避免檢查人員的“偏心”，真正發揮檢查職務的作用。
任何事情都不可能是十全十美的，業務工作的劃分同樣也會產生消極影響，比如各部門間的不協調。但總的來說，部門的劃分解決了因管理寬度的限製而約束項目組織規模擴大的問題，同時把業務工作安排到各個部門中去，有利於組織目標的實現。