第5條準則以大求小，實現高效率 2.“像小公司一樣精幹，充滿活力”
毋庸置疑，通用電氣是一家曆史悠久的龐大的公司，該公司在全球100多個國家經營生產，並在26個國家擁有250多個工廠，員工近30萬，銷售額、利潤長期居世界500強的前列。1998年7月7日，它成為第一家市場價值超過3000億美元的企業，與1981年相比，17年間市價增值25倍。據《財富》雜誌1999年全球最大企業500強排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業收入為1004.69億美元，利潤為92.96％億美元，資產額為3559.35億美元。
韋爾奇並不反對大規模，但他也從不為公司的大規模而驕傲。掌管通用伊始，他就以超乎尋常的敏銳意識到了大規模背後的隱患，不敢有絲毫的懈怠。他開始以大求小，也就是管理界所說的以大公司的規模求小公司的效率。他要強調的是：當你正在成長的時候，不要讓大公司所擁有的特點阻塞了你的道路，壓垮你，就好像那個穿著水泥鞋的跑步者。在你成長的時候，不要忽略了小企業所提供的優勢，以及它們能比更大的對手做得更好的地方。讓你的企業成長，盡可能地將小公司的思想灌輸到你的大企業的軀體中去，這樣取長補短，就是最強的選手了。
韋爾奇突出強調了小公司速度上的優勢。他這樣描述：小公司的雇員必須總是行動迅速。速度是競爭力不可分割的組成部分，使企業和員工保持年輕。速度極具吸引力，正是我們需要培育的濃厚的美國風格。
在20世紀80年代早期，通用電氣的管理層被看做是——他們自己也認為自己是——監視者、檢查者、亂出主意者和審批者。
1988年韋爾奇在切除了官僚層和取消了高級經理的監視職能之後，製訂了“通力合作”方案，在向通用電氣這個大軀體中灌輸小公司的思想上又邁出了大大的一步。後來的事實證明，“通力合作”是他最重要的創見之一，在未來的幾十年內將對公司產生巨大的影響。
此外，在通用電氣，速度被當做基本的優點，韋爾奇和他的同事們將以創紀錄的時間完成交易作為榮譽的象征。韋爾奇通過他的小公司哲學和運用，在通用電氣興利除弊，結果是使曆史悠久的通用電氣像小公司一樣精幹，充滿活力。
1995年NBC僅僅用了一個周末就以40億美元壟斷了未來六次奧林匹克運動中的五次獨家轉播權利。通用電氣為這件事而自豪，NBC可以行動得如此迅速而不論交易的規模有多大。畢竟，沒有多少公司可以在僅僅一個周末就決定花費40億美元。