摩托羅拉公司是世界上最大的移動電話、調製調解器、半導體、集成電器及其他各種複雜的電子裝置、無線電通信係統製造公司。在1989年到1994年的5年間，該公司的淨收入每年增長24％，從4.98億美元增加到15億美元。該公司在中國手機、尋呼機等諸多產品市場的占有率都名列第一。它在國際無線電通信設備市場上的領先地位也是明顯的。實際上，在各個領域裏，它的競爭優勢都表現在先進的設計和服務方麵，它的產品性能優於其他的企業，這種優勢來源於該企業所擁有的、較強的專業化水平。
摩托羅拉公司製訂了一個6σ計劃，這是一個質量管理計劃，目標是實現零部件百萬分之三點四的次品率。也就是說，產品的無次品率將接近人類所能做到的極限。為了實現這一目標，必須用明確的、不斷交流的專業知識管理法來進行。
摩托羅拉企業在生產車間派專業人才進行技術和質量方麵的監督，而且對高級管理人員的專業技術要求非常高，在對他們進行考核時，有關產品技術和產品質量的部分是至關重要的。
同時，公司領導還將專業知識傳授給工人。他們籌建了摩托羅拉大學，要求每位職工每年在大學裏接受40小時的技術培訓，課程的重點是如何通過研究、設計和生產工藝來實現產品零次品率。
摩托羅拉公司董事長曾這樣說：“在馬來西亞生產線上的工人都知道了伊勢川圖表和所有其他質量技術。我的意思是，在工廠工作的20歲的小青年和你談起話來，儼然一副大學畢業，拿到了商業學位的派頭。”我們從他的話中可以看出員工在技術方麵的高素質以及這種高素質帶來的高經濟效益。
現在許多企業開始學習摩托羅拉的6σ計劃，他們的嚐試表明專業知識管理和專業化經營的運行模式已經成為新的趨勢。
專業知識管理不隻用在通信業、電腦業、精密製造業等高科技行業，日本的英才公司把這種方法用在了服務業的管理上。
1988年，40歲的內藤出任英才醫藥公司——日本第六大製藥公司的總裁兼總經理。當時，公司的狀況岌岌可危，內藤並不因此而氣餒。他決定將公司從原有客戶即為醫生和藥劑師們服務轉到為所有客戶服務上麵來，這包括病人及其家屬。他想以此來擴大公司的業務，為公司爭取客源。為此，他規定，經理必須變成熟悉客戶的要求和行業的專家，然後由他們向整個公司推廣這種專業知識。
為了改變中層經理的知識結構和知識視野，他首先選出一批經理，讓他們在小型私人療養院、大城市的醫院、偏遠山區和海島的小醫院分別待上幾天，看護病人，讓這些平時待在辦公室的經理們，經曆照看各種危重病人的實踐，從感情上和身體上體驗病人的要求。
當經理們回來之後，每個部門都製訂了實地考察計劃，參與這些計劃的員工人數達1000名以上，這些計劃都圍繞著一個目的：把公司製訂的病人至上的新方針帶到客戶那裏。
辦公室的秘書和實驗室的後勤保障人員，也走出辦公室，定期會見藥店和醫院的藥劑師。
通過這些交流與實踐，英才公司的職員們養成了站在病人的立場上看待藥品的思維方式，熟悉了病人的生活環境，看到了公司在運行中存在的一些問題。
英才公司的這些措施，使公司的每個員工都成為了解顧客的專家。專家雲集使公司的狀況逐步好轉，銷售額達到27億多美元，收入達到近2億美元。此外，公司還推出一些新藥，這些既注重質量又兼顧價格的新藥，是公司今後利潤的增長點。
韋爾奇說過：“一些隻能提供中下等級產品或服務的公司將越來越沒有生存的空間。”鑒於此，青年管理者不能盲目求大，實施專一經營，在某一方麵做好顯得尤為重要。