有個人以捕鳥為生，一天有位朋友來訪。於是捕鳥人想款待朋友，請他吃飯。可是那天他沒捉到鳥，就想殺了平時馴養用來誘鳥的鷓鴣。
鷓鴣為了保命，就向主人哀求，細數自己的功勞，它說：“主人，別忘了平時我唱歌伴你入睡，捕鳥時我替你呼喚鳥群，要是沒有了我，你下回如何張網捕鳥呢？”
捕鳥人被說服了，就放過了鷓鴣，將目標改為一隻剛長出雞冠的小公雞。
小公雞躲在巢裏向他哀求說：“要是殺了我，以後誰來報告天亮？誰來喚您起床？誰來提醒您在早晨檢查捕鳥機呢？”捕鳥人回答道：“你說得有道理，將來你或許很有用，可我現在就要你做貢獻，招待我剛來的朋友。”
捕鳥人很講義氣，為了朋友他可以做出犧牲，而且不顧惜，很大方，這種朋友如果不是死要麵子，就是極度慷慨。
鷓鴣與公雞，對於捕鳥人來說，都是很重要的。但在兩者的權衡之中，前者顯得更為重要，所以他殺掉了小公雞。
在現在管理中，留下最優秀的人才是企業發展的硬道理，也是管理人選拔人才的一項基本原則，有了這項原則，就能讓比較優秀的人才走到前台來，擔任重要的角色。
盡量維持積極的人才平衡和心理平衡，是做好擇優工作的一個重要前提，也是選才必須優先考慮的一個重要因素。
以下是在選才實踐中應該注意的幾點：
好中選優：凡是符合“選擇”標準的各類人才，都應根據不同人才的能力，並考慮到不同崗位的要求，將其分別選拔到適當的崗位上，這樣做，就能較好地維持積極的人才平衡和心理平衡。
果斷擇優：擇優要大膽、果斷，不要遲疑、寡斷。
廣泛擇優：不要把擇才的範圍限製在一個單位和一個小地方。
我們先來看一個案例：
對韋爾奇來說，在通用電氣發現合適的領導人是最重要的。在1997年1月，有500名高級經理參加的執行經理會議上，他發出了懇切的號召，要求管理者們要保持在A級，要講求團隊精神，要服從公司的價值觀。他同時堅持要求去除C級領導人，去除那些沒有融人到通用電氣的價值觀中的、沒有什麼正事幹的經理。至於B級領導人，他想讓他們保持價值並繼續進步。
你們花太多工夫去使C級轉變為B級，這是一種枉費力氣的工作。把C級員工扔到B級或C級公司裏，他們能幹得不錯。在今年的C級會議上我們不僅將檢閱A級領導人，而且要評價一下C級的不勝任。我們是超一流的公司，我們隻想要A級的員工，我們能得到任何我們想要的人，為你沒發現那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。給他們以回報，提升他們，付與好的報酬，給他們以更多的機會。不要花太多時間使C級轉變為B級。早點把他們剔除，這就是貢獻。
後來，1997年9月在克頓維爾，韋爾奇詳細談到A、B、C類型管理者的特點。他請坐在觀眾席的初級管理者們提出什麼是A類的標準，回答一個接一個：
誠信，影響決策，那些尋求使下屬發揮更大價值的領導人……
韋爾奇把每個特點都寫在白板上，在他同意的建議上劃上一個標誌。
什麼是C類的定義？從聽眾席得到更多的建議：
他們不知道他們是C類。
他們害怕A類。
他們經常說廢話，中庸。
韋爾奇給初級管理者們什麼忠告以助他們成長為未來的大領導呢？我給你們最大的建議是你不能單單做這些工作。當有最聰明的人在你的團隊裏，你必須要感到十分舒服。如果你做到了，你就入門了……
很難，我們在經營中不能像在籃球場上或冰球場上那樣容易把人看清楚。如果一個家夥溜冰不好，你不會讓他當左邊鋒。如果一個家夥投籃不準，他不會成為前鋒。甚至他根本不會參加到隊裏。但在你必須組建的經營隊伍裏卻完全不同……總要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺騙自己。但是告訴一個年輕人最主要的是要變成一個團隊成員，這不是很難嗎？
很難，韋爾奇承認：他們許多做不到。這就是我總是強調自信的原因，因為你必須雇用聰明的人才；很多時候甚至比你還要聰明。你必須有自信，在這種情況下，你必須感到很自在才行。
在1999年春天，韋爾奇修正了他談論通用電氣所需人才類型的方式。但實質是一樣的，他隻想留下最優秀的人；對其餘的他想讓他們走人。現在，韋爾奇依賴一張組織活力表，來把管理級雇員的能力和潛質分為五類：最好的10%，下麵的15%，中間的50%，關注的15%，最差的10%。正常的人口分布將呈現為一個手表狀的曲線；在1999年這張表的目的是保證最好的通用電氣管理者被恰當地回報，保證這些回報不要錯給較差的員工。
去年我們以25%最好、50%.中間、15%關注、t0%較差開局。我們做得很好，但不是像我們能做得那麼好。當我們回顧這些表格時，發現在最差的10%中有8%得到股權，在關注的中有23%得到了股權。你有10、15、50、15、10這個結構——最好的25將得不到股權。這不會再在通用電氣發生。你的工作將是盡可能地照顧A類，我以此為驕傲。那些A類員工應該被視若掌上明珠，失去一個將是一個罪過，你們誰也不能這麼做，你也不能再給C類任何滋潤。