本田對武太郎上任以來的工作表現非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的主力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”們都有了觸電似的感覺。
可見，“鯰魚式”人物的加盟，會使團隊內部形成競爭向上的氣氛，原來平靜、沉悶的組織，便充滿了生機和活力。
這種“鯰魚效
應”對團隊其他成員的刺激可以說是非常奏效的。如果你也想通過這種辦法激活自己的團隊，就先要認識一下“鯰魚”的特點，然後才能選對人，並取得預想的理想化效果。
一般來說，“鯰魚式”人物具有以下幾個特征：
1.獨立性：他們傾向於采取與眾不同的觀點與行動，在行動中不喜歡他人的過多幹涉與關心，並按照獨立的思路去解決問題。
2.衝動性：他們常常表現出精力旺盛、才華橫溢的狀態，且具有很強的工作欲望。
3.冒險性：好奇的願望與對新經驗的欲望、對成就的欲望常促使他們向未來、向未知的世界主動挑戰。
4.靈活性：他們具有容易適應環境變化的能力，具有容易接受新事物、新觀點的傾向。他們性格開朗，心態開放，愛好廣泛，能接受各種價值觀念，善於從失敗和錯誤中學習。
5.自發性：他們具有一種按自己意誌積極行動的傾向。他們思想活躍，行動積極，努力實現自己的創造活動。
要想讓企業充滿活力，就需要一定數量的“鯰魚式”人物。因此，作為管理者來說，要了解這類人物的特點，用好這類人物，從而達到人適其職、職得其人、人盡其才、才盡其用的理想境界。
當然，“鯰魚效應”的應用並不是無條件的，引進的“鯰魚”也不是越多越好。
很多管理者在用人時都懂得“鯰魚效應”
，但有一些管理者卻誤認為隻要引進這類人才，就能實現“引進一個，帶動一片”的人才效益。殊不知，“鯰魚效應”是有條件的，是要經過科學評估與運作的。如果不能將“鯰魚效應”放在整個人力資源開發之中全盤去考慮，就會適得其反，釀成“鯰魚負效應”。發揮“鯰魚效應”的關鍵是，能準確地判斷你的員工是否安分守己，不思進取。如果恰恰相反，你所在的部門內有一個或幾個生龍活虎，銳意進取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應”，這時你仍然我行我素地堅持引進“鯰魚”，就有可能發生“能人紮堆”，內部起哄，人力資源管理效率低下的情況。
另外，當一個公司出現職位空缺時，企業可以優先考慮公司內部的“鯰魚”式員工。公司應為每個員工建立一個發展計劃，在適當的時機給優秀員工提供發展空間和機會；同時可樹立榜樣，讓員工知道公司關心他們個人的成長和發展，有利於營造良好的企業文化；再者可以節省公司的人力資源成本，避免出現比拚高價收購人才的現象。