第七章
卓越的領導不僅是會授權，更要能控權
優秀的團隊通常因責權下放而贏得競爭。麻煩在於，管理者和員工都不知道如何適應轉變，也往往怯於嚐試。管理者害怕失去控製，員工害怕承擔失敗的責任。但這是可行的，權利下放能否取得期待中的成效，取決於管理者對界限的使用，即對員工行為的限製。
別做替下屬“背猴子”的傻瓜
美國著名的管理顧問比爾·翁肯曾提出過一個十分有趣的理論——“背上的猴子”。在這一理論中，“猴子”就是指組織中各成員的職責。對於任何一個組織來說，每個成員都有自己的職責，當他們加入組織以後，管理者就按照下屬的職責，分配給他們不同的“猴子”。組織成員的工作就是完成自己的職責，也就是喂養自己的“猴子”。
在“猴子理論”中，企業的成功，歸根結蒂取決於“猴子”的健康。顯然，如果組織成員能夠出色地完成自己的職責，他所喂養的“猴子”就是健康的；但若他無法勝任自己的工作，不能履行自己的職責，他所照料的“猴子”就會生病。“猴子”生病無疑會影響組織的整體競爭力。而要想使“猴子”健康起來，關鍵在於協助員工完成自己的職責，提高其工作能力，或者將其調離，讓能夠勝任的人來承擔這一職責。
然而，很多管理者卻在這一問題上跌了跟頭。他
們一看到有“猴子”生病了，就迫不及待地把它接過來，親自喂養。他們認為，這樣可以使“猴子”盡快康複，殊不知這種做法卻會使更多的“猴子”變得脆弱不堪。
替下屬“背猴子”的做法從眼前來看，似乎使解決問題的速度加快了；但若從長遠的角度來看，管理者直接接管下屬的工作，會阻礙下屬的成長，剝奪下屬獨立解決問題的權利，長此以往，下屬就會喪失解決問題的能力，就會變成事事處處“聽命令、等指示、靠請示”的“應聲蟲”，失去主動性和獨立性。
美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建築工程。他率領3個職員，至一低窪地方測量水的深淺，以便知道經過多少深淺的水，才可以建築堅固石基。
當時史特萊才二十出頭，資曆尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一麵，指揮別人工作，尚屬第1次。他極想為3個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始的第1天，他埋頭工作並以為別人一定學他的樣，共同努力。誰知道這3個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這麼努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，
幾乎一事不幹。成績當然難以達到史特萊預先的期望。
畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。思索了一晚，發覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第二天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力於指揮監督，不再事必躬親，果然成效顯著。
對於管理者來說，替下屬“背猴子”的行為也會將自己推入一個領導怪圈——當管理者接收了某一部屬看養的“猴子”時，其他部屬或為推卸責任，或圖自己輕閑，也會主動將本該自己看養的“猴子”推給領導。這樣，用不了多久，管理者就會陷入堆積如山、永遠處理不完的瑣事中不能自拔，甚至沒有時間照顧自己的“猴子”——實施計劃、組織、協調和控製的職能。