大度升職，將權利與責任分散
下放權力，其方法多種多樣，而大度升職是其中最有吸引力也是最有效的方法之一。每一個員工，幾乎都有升職的願望，這無疑是激發他們奮進的源動力。大度升職，其效果不僅達到了權力與責任的分散，同時還能極大地激發員工的進取心和創造力。
勞勃·蓋爾文，1964年繼承父業，擔任蒙多羅娜公司的董事長兼最高主管。他掌管公司以後，“將權力與責任分散”，以維持員工的進取心。蒙多羅娜公司從而競爭能力大增，業務突飛猛進：1967年增加到15億美元，1977年又增加到近20億美元。
蓋爾文之所以“將權力與責任分散”，主要是由於深深感到有維持員工進取心的需要。
蓋爾文說：“公司愈大，員工愈渴望分享到公司的權力。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。因此，我們現在所做的，正是要把整個公司分成很多獨立作戰的團隊，因為隻有這樣，才能夠使大部分人都分享到蓋爾文家族所擁有的權力與責任。”
蓋爾文說：“我絕對相信，一個人如果能操縱自己的命運，那麼他一定會比較有進取心。所以，我們將仍然繼續不斷地去創造一些適當的環境及計劃，盡量讓員工多參與跟自己有關的管理工作。”“有一些特定計劃可能通過執行而顯得
不切實際。對於這一點，我們將會見風轉舵，改用較好的計劃。但通常，我們計劃的原則仍然是盡量創造機會，讓比較多的人參與管理工作，分享權力與責任。”
為了將“權力與責任分散”，蓋爾文將權力下放給所屬各工廠、各部門。
公司的一位負責計劃、行銷、設計、維持與政府關係及廣告事務的高級職員說，我們公司的管理原則是，要把公司的各個部門當作相對獨立的事業部門來處理。公司所屬的每一工廠、每一部門都有自己本身的研究及發展單位，都有全權來決定一切營銷活動。公司設有一個履行公共職責的部門，主要是代表公司與所屬海外機構及外國政府建立聯係。公司內各部門的方針及目標大致上都很協調，在具體運轉上總公司不加幹涉。
公司一位負責經營的副董事長說：“通常，隻要我們在營業額、利潤及研究發展經費所占比例等問題上與各部門、各工廠的經理取得協議以後，他們都可以按照自己認為適當的方式去自由支配經費。”如果他們在自己的預算內想推動一項工程計劃，那麼大可放手去做而不必把詳細情況報告公司或上級主管。隻有在計劃進行到最後階段而突然發生重大偏差時，總公司才會加以過問。同樣，各工廠和部門也可以自己決定自己認為適當的營業項目。事實上，隻有當他們無法達到預
定目標時，總公司才會通過適當的方式加以幫助。“當然，在公司的總預算經費很緊時，我們也會采取行動，告訴他們將允許做些什麼，不允許做些什麼。同時，也會特別規定一些非常重要而必須執行的關鍵計劃。這些計劃如果沒有得到我們的同意，各部門是絕對不能更改的。但不管怎樣說，我們的管理原則是盡可能減少幹涉。”
為了設法讓員工分享權力與責任，蓋爾文建立了一套明確的升遷製度。在蒙多羅娜公司，隻要員工在履行責任中創造性地工作，就能獲得相應的權力。例如，當某一項研究工作有了一定眉目而需組織力量進一步突破時，公司就授予你全權。所授權力之大，一般相當於公司的高級主管，有的甚至於接近公司的總經理，被稱之為“一人之下，萬人之上”——難怪人們讚歎說：“蒙多羅娜公司是技術本位者的晉升階梯。”
總而言之，管理的原則就是盡量減少幹涉，給員工一片自由的天空。將權力與責任分散，激發員工的進取心及創造力，這也是發展公司業務的有效方法之一。