權利的收與放必須恰到好處
在管理者中，高明的管理者不會把權力一放了之。信任下屬固然必要，但把權力下放給下屬時也不可做“甩手掌櫃”。不管你對下屬多麼信任，在一些關鍵問題上該過問的一定要過問。如果放任員工，任其作為，那麼不但收不到放權的效果，甚至可能破壞已有成績。1997年，51歲的高爾文接任CEO。他是摩托羅拉創始人的孫子。按照他的思想，他認為應該充分授權，完全放手，讓高級主管充分發揮能力。然而進入2000年以來，作為通訊器材界的龍頭老大的摩托羅拉，經營狀況每況日下，其市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。市場占有率跌至13%，遠遠落後於占35%的諾基亞；股票市值一年內縮水72%；之所以造成這種不利局麵，主要原因歸結於高爾文過於放權。他總是拖延決策時間，不及時糾正下屬出現的問題。
有一次，營銷主管福洛斯特向高爾文建議，有一家叫麥肯廣告的廣告代理商業績不好，應把它的撤換掉。但高爾文個人對麥肯廣告的負責人非常信任，所以不答應，表示應該再給對方一次機會。一年後，合作不力的麥肯廣告業績持續低迷，對公司總體發展造成惡劣影響，高爾文才不得不同意撤換掉。
充分授權本是好事，但像高爾文這樣放手太過，授權
後一切不管不問，發現錯誤後也不當機立斷糾正，根本不能及時掌握公司真正的經營狀況，也隻會對企業造成巨大損失。摩托羅拉曾實施了一項衛星通訊銥星計劃，執行該計劃後，公司平均每年虧損2億美元。但高爾文卻遲遲沒有叫停，以致差點將摩托羅拉拖入死胡同。
還有一次，摩托羅拉公關部門對外宣稱，公司在2000年將賣出1億部手機。了解市場的基層銷售員工都清楚，這一目標根本不可能實現。隻有總裁高爾文還不知道這件事，最後當然是失敗。
到2001年年初，高爾文終於意識到他的管理方法出了嚴重問題。他擔心摩托羅拉的光輝成就斷送在他的手上，於是認真思索並著手調整。他重整組織，每周開一次高管會議，改變自己過於放任的管理作風，這才使摩托羅拉從頹勢中慢慢扭轉過來。
對於權力放手太過，不僅不會激發員工的積極性和創造性，反而會給自己引來不必要的麻煩。高明的授權法是既要下放一定的權力給員工，又不能給他們以不受重視的感覺；既要檢查督促員工的工作，又不能使員工感到有名無權。若想成為一名優秀的領導人，就必須深諳此道。
確實，權力的收與放是一對矛盾體，收之過緊則扼殺創造性，放之過鬆則會造成局麵的失控。管理者不僅要懂得放鬆，還要懂得怎樣去做、放到何
種程度。
那麼，究竟如何做到既充分授權又不失控製呢？下麵幾點頗為重要：
1.評價授權風險
每次授權前，管理者都應評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過可能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於管理者本身原因所致，則應主動校正自己的行為。當然，管理者不應一味追求平穩保險，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比例，風險越大，收益也越大。