內部控製“控”什麼
內部控製是企業為了保證實現經營管理目標，在分工負責的前提下，組織內部經營活動而建立的各職能部門之間對業務活動進行組織、製約、考核和調節的方法、程序和措施，用以明確企業內部各職能部門的職責和權限，形成一個完整、嚴密的相互聯係、相互協調、相互製約的控製係統的總稱。
按其控製目的的不同，內部控製可以分為會計控製和管理控製。會計控製是與保護財產物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務活動的合法性有關的控製；管理控製是指與保證經營方針、決策的貫徹執行，促進經營活動的經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現有關的控製。
內部控製的目標是確保企業經營活動的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性。因此，內部控製的作用主要表現在：
（1）保證企業經濟活動的合法性。
（2）有助於管理層實現經營方針和目標。
（3）保護企業各項資產的安全和完整，防止資產流失。
（4）保證業務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性。
企業是現代社會中最主要的經濟組織，沒有一個完善、科學的內控製度，其經濟活動就不能取得預期效果。大量的管理實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內部控製成為衡量現代企業管理的重要標誌。企業應從實際出發，按照企業管理係統要求，實事求是地建立自我調整、檢查和製約的內控體係，並形成一個健全完整、運行靈活的控製網絡係統。這既是企業組織管理的客觀要求，也是企業生產經營順利運行的根本保障以及成為市場競爭主體的重要保證。
但是，我國的不少中小企業的內控管理不容樂觀。大多數中小企業具有規模較孝業務單一、經營靈活、效率較高的優點，相對大企業而言，具有一定的創新優勢。由於中小企業是在市場經濟中出生和成長起來的，具有很強的生存意識，大多采用了集中一點、尋找空白、特色經營、關鍵環節突破等經營策略，具備較好的經營彈性。但是，正是這些優勢造就了它們的諸多劣勢：組織結構簡單、規章製度缺失、人才缺乏、管理水平不高。這些劣勢集中表現為：
（1）許多中小企業法律法規意識淡薄，有法不學、有法不依，想方設法打擦邊球，有的逃避納稅、躲避債務的願望比較強烈。
（2）偏好投機取巧，產品技術含量較低，質量意識較為淡薄，造成客戶資源不廣，顧客忠誠度低。
（3）管理隨意性大，製度化、規範化和程序化差，沒有預算或預算彈性過大，造成管理粗放，職能部門職責不清，信息不暢，管理死角不少；不注重企業文化建設，不重視精神激勵，獎懲沒有製度，員工的不公平感強烈。
（4）管理觀念陳舊，人員選用上任人唯親，相信血緣關係，不注重才能，強調忠誠老實，往往真正有才能的人得不到重用，企業留不住人才。
（5）財務不透明，會計信息質量不高，會計處理隨意性大，信息失真嚴重。
上麵列舉的問題都與企業沒有形成有效的內部控製有關，也是企業內控要重點“控製”的問題。有些企業外部的什麼困難都想盡辦法克服，就是內部控製出了問題，導致企業最後倒閉。如何建立一個有效的、適合企業的內部管理控製體係這是企業的管理者不可掉以輕心的問題。
由於有些企業人員、資源有限，無法像大公司那樣建立全麵係統的內部控製，但企業仍然應當建立最基本的控製製度，以保證企業目標的實現，提高企業的抗風險能力。企業應建立以下基本的內部控製製度：
明確職責劃分，做到既不留死角又使各個崗位和人員之間不交叉、衝突。應讓每個員工了解自己的工作和要求。應當明確授權部門和人員的權限，禁止越權。製定明確的獎懲辦法，對違反企業管理製度的員工按規定進行處罰。在不能做到職責劃分的情況下，應當加強事後的檢查監督。
對於記賬、出納、保管等不相容業務，應盡量由不同人員擔任。如人員有限，也應保證管賬的不管錢，管錢的不管賬。同時應建立複核製度。
建立實物盤點製度。定期盤點存貨等實物資產，並將其與記錄相比較，看是否存在缺損現象，並查明原因。
製定明確的預算管理辦法，進行預算控製，或起碼對重要的項目編有預算。在季末或年末，應將實際業績與預算相對比，找出差距，查明原因並采取措施加以糾正或修訂預算。
建立成本控製製度。企業應製定成本費用標準，分解成本費用指標。並經常對成本進行分析，考核成本費用指標的完成情況，找出成本差異的原因。企業可以製定標準成本，如果由於條件所限，不可能實行完全的標準成本製度，可以隻製定重要成本項目的標準。
避免無效內控
很多企業的內部控製製度形同虛設，根本的原因是企業的內控設置存在很多的問題，基本上使得企業的內控處於失效的狀態。下麵來看一下企業存在的內控問題。
1.內部控製製度不健全
目前，多數企業的內部控製製度不夠全麵，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，使企業會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。如不少企業常規票據分管製度、重要空白憑證保管使用製度、會計人員分工中的“內部牽製”原則都沒有建立，甚至一些小企業沒有正規的財會部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填製本身就不合法，以此為依據編製的記賬憑證、登記的賬簿、出具的財務報表及一係列的會計分析等也就毫無意義。一些企業人為捏造會計數據，設置“小金庫”，亂攤成本，隱瞞收入，虛報利潤，惡意逃避稅收等。所有這些，都與企業內部控製製度不健全密切相關。究其原因，主要表現為：與組織結構有關；與製度體係有關；與企業負責人有關。部門之間缺乏有效的協調和牽製，往往造成管理脫節，產生漏洞，使人有機可乘。
2.缺乏有效的監督機製
有的企業雖然有內部審計，卻不能充分發揮職能。一些企業的業務經辦人員、財會人員甚至高層管理者利用監督不力的漏洞，大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發票非法占有企業資金等。
3.對內控製度認識有片麵性
內部控製製度是企業各個業務部門或人員，在業務運作過程中形成的相互影響、相互製約的一種動態機製，是具有控製功能的各種方式、措施及程序的總稱，它絕不等同於規章製度，也不等同於內部管理，更不是組織計劃。內部控製要以有效為前提，其關鍵是作為內控製度主體的經理和員工。由於一些企業的經理和員工對內控製度認識上存在偏差，導致企業認識不到內控製度的重要作用，造成企業的管理混亂。
4.內控製度行為主體素質較低
有些企業財會人員的思想教育、業務培訓跟不上，一些根本不具備從業資格的人員混進財會隊伍，思想素質差，業務一知半解，連正常的會計業務都處理不好，更談不上內部控製製度的運用。一些企業總經理對會計製度、會計準則一竅不通，卻什麼都是一個人說了算，這樣肯定給企業造成不可挽回的損失，使本就資金緊張的企業舉步維艱。
5.內部審計職能弱化
內部審計是企業內部控製製度的一個重要組成部分。有調查顯示，為數不少的企業沒有設置內部審計機構，即使具有內審機構的企業，其職能也已嚴重弱化，不能正確評價財務會計信息及各級管理部門的績效。於是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鑽了內部控製的空子。另外，內部審計機構職能的發揮從很大程度上取決於企業最高層的主觀意願。
以上是企業處於無效內控的狀態所反映出來的問題。企業剛成立時，出現這樣問題時表明企業一切都要完善。但是，目前也有相當一部分發展起來的企業也處於內部控製混亂的狀態，這樣勢必會對企業的健康發展造成影響。如果是初創企業在成立初期更要建立科學的，適合企業發展的內控體係，讓企業的管理始終處於一種主動的狀態。這樣才能更有效地避免日後給企業的管理帶來一係列的問題，使得企業往高效健康的方向發展。
事實上，一套嚴密的內部控製製度的順利實施，企業總經理起著十分重要的作用。離開企業總經理的高度重視，再好的控製體係也顯得軟弱無力而流於形式。許多企業總經理不重視內控製度，其根本原因在於嚴密的內控製度不僅控製一般的員工，而且連自己也控製了。一些總經理習慣於一人說了算，而不習慣受到限製，尤其是資金方麵的限製，這就為內控製度的執行設置了障礙。所以要是想讓企業能真走上健康發展的道路，企業總經理必須以身作則，自覺接受內控製度的製約，力求使內控製度在企業內部隨時發揮作用。
內部審計不能忽視
什麼是內部審計呢？內部審計是一項獨立、客觀的保證工作和谘詢活動，它的目的是為機構增加價值並提高機構的運作效率。內部審計已經從以監督為主轉向以服務為主，從財務審計拓展為管理審計，不僅看病，還開方配藥，並提出預防措施。
1.對內部審計的需求
為什麼企業需要內部審計，下麵從幾個方麵來分析：
（1）企業的發展需要內部審計。
隨著經濟社會的不斷發展，中小企業已成為國民經濟不可或缺的重要組成部分。但是，當以家族經營為模式的中小企業發展到一定程度時，單靠家族血親、朋友的凝聚力形成的力量已無法全麵顧及企業管理時，內部審計則成為監察和督促企業內部各種經濟活動正常運行的主要手段。通過對企業財務收支、經濟效益、財經紀律等方麵的審查，監督其真實性、正確性、合法性及有效性，既可以知曉企業各項規章製度的執行情況，又可以通過審計了解企業的真實經營狀況，為企業擴大再生產、資本運作、製定企業經營戰略等提供翔實可靠的信息。
（2）提高各部門工作效率需要內部審計。
企業內部控製製度是企業內部審計的直接依據，內部控製製度細化後轉變為各職能部門的工作職責及考核目標，內部審計的設立從獨立、客觀的角度論證內部控製係統的適用性、可操作性和運營結果，揭示和評價職能部門的運作效率和工作業績，發現、反映內控製度的漏洞、盲點和誤區，能夠及時、客觀的向企業高層反饋，使企業所有者及時了解公司現行內控製度設置的合理性及執行情況，進行調整與考核。內部審計部門通過對企業經營管理、生產、技術等各相關部門進行徹底地檢查、取證、分析和評價，客觀公正地做出結論，提出改進工作的意見和建議；協助經營者進行科學的決策，強化內部控製，堵塞管理漏洞，提高經濟效益。
（3）企業的保值增值需要內部審計。
企業存在的目的就是要實現企業價值最大化，民營企業運營資本是個人所有，更要求企業以良好的狀態進行經營，實現盈利。在當今市場經濟環境下，許多善於學習、勇於實踐、敢於創新的企業經營者大都引進了許多科學的現代管理模式，聘用職業經理人，增加企業效益，滿足員工的物質與精神需求。而這一切運行的效果都是通過對企業財務狀況的審計以及對企業經營情況進行客觀的評價來實現的。
2.我國的企業內部審計在發展過程中麵臨的困難和問題
（1）審計範圍不夠廣，僅局限於傳統的財務收支審計。
目前大部分企業內部審計基本上停留在財務審計，即對企業資產、負債、所有者權益和收入、費用、損益的真實性和合規性的審計查證上，目的是為了查錯防弊，保證公司資產安全。但是，隨著市場經濟體製的逐步發展和完善，企業的經營規模、經營環境和投資主體都發生了變化，如何有效防範經營和投資風險，降低企業成本，提高企業經濟效益等，則需要企業內部審計把工作重點逐步轉移到經營管理審計和經濟效益審計上來。因此，內部審計必須從傳統的財務收支審計向采購審計、投資決策審計、管理效益審計方向發展。
（2）人員素質參差不齊。
有些企業采用拿來主義的經營策略，不願在人員學習培訓方麵進行過多的投入，致使許多從事審計工作人員的知識停留在以前所學，充電意識淡薄，審計理論與業務實踐不能與時俱進，無法接受新政策、新知識，審計效果不很理想。
（3）作用與認識脫節。
有不少企業總經理對審計工作缺乏認識，輕視內部審計的作用，甚至對審計有抵觸情緒，阻止和妨礙了企業內部審計的發展。
3.加強企業內部審計的對策
（1）改革內部審計管理體製，明確隸屬關係，增強審計獨立性。
內部審計工作的重點應從事後審計轉向事中、事前審計；在工作內容上，應從查處違規違紀問題轉向內控製度審計和績效審計，理順資金運行管理機製。
（2）完善內部審計人員的後續教育體製，進一步提高內審人員素質。
實行內部審計人員上崗資格製度。加強審計人員的素質與業務培訓，提高其理論與實際操作水平。
（3）要爭取適當的授權。
內部審計特殊職責的實現，必須得到企業所有者的明確授權。內部審計的地位、職權、責任、工作範圍必須能像法律一樣在企業中公開發布並實施。
（4）提高認識，健全機構。
內部審計能否正常發揮作用的關鍵是要有良好的審計環境，而提高經營者對內部審計工作的認識則是加強企業內部審計工作的重要保證。經營者的思想要實現由“要我審”到“我要審”的轉變，實現由被動地接受審計人員的審計到主動請審計人員審計的轉變。在企業內部廣泛宣傳內部審計的重要性，提高內部審計機構和內部審計人員的地位。內審人員配備實行專職化。對從事內部審計工作的人員在實行嚴格準入製度的同時，保持其穩定性，使內部審計成為企業管理機構中必不可或缺的一個監督部門，營造內部審計人員良好的工作環境。
4.企業進行內部審計注意事項
（1）注意內審和外審對內控製度評審的區別。
現代審計中，內部審計和外部審計都要對企業的內控製度進行評審，因此評審過程中，外審的很多方法值得內部審計部門借鑒，但二者又有區別，因此內部評價工作不能盲目照搬外審的內容。
①內審的評價主要是為保證企業經營目標實現，堵塞管理漏洞服務的，內審的職能作用明顯大於外審。
②內審的評價對象是企業的全部內控製度，包括現存的和應建立的，經營的和非經營的。
③內審是企業內部管理部門，其對企業內控製度的漏洞具有發現並糾正的責任，所提建議經主管領導批準具有內部強製性。
④內審的內控製度評審是根據需要隨時進行的。
⑤內審的內控製度評審在借鑒外審的基礎上，結合本企業實際，方法更多樣化，企業可自行選擇。
（2）注意把專項內控製度評審與部門內控製度評審相結合。
企業的內控製度是動態的，所以內審部門的內控製度評審也應是動態的，對新修訂或新出台的內控製度應在實施前進行評審，然後再具體實施。同時將重要的內控製度和重要部門內控製度評審結合起來，做到“審點帶麵”，從而推動企業內控製度的健全有效和經營管理手段的科學完善。
（3）注意內控製度評審意見的建設性。
內審部門的內控製度評審不僅要找出企業內控製度製定、執行中的漏洞，更關鍵的是要提出客觀、科學的建設性意見，同時該建設性意見要體現在遵守相關法律、規章的前提下，最大限度爭取或維護企業整體利益的宗旨。
（4）注意內控製度評審的科學性。
企業內控製度涉及企業方方麵麵，有些製度專業性較強，有些製度政策性較強，這就需要內審人員具有廣博的專業知識和理論水平，要根據不同的內控製度采用不同的評審方法，必要時可聯同專業部門一同進行評審，從而使內審部門的評審工作更具有權威性。
內控設置有原則
企業在製定內部控製製度時，應遵從以下原則：
1.領導（業主）重視原則
目前我國企業中個體私營企業居多，家族式企業居多，這樣的企業，內部控製的成敗很大程度上決定於領導或總經理的重視和執行程度，如果領導或總經理對內部控製不重視，或自身置於內部控製之外，隨便變更、存廢控製製度，將造成內部控製製度失效。
2.時效性原則
內部控製隨著企業內外環境的變化，其效果也會發生變化。因此，企業主（或相關人員）應當適時對內部控製進行評估，以發現可能存在的重大缺陷，並采取措施予以補救。
3.靈活性原則
不同企業行業分布廣，各有特點，因此，在製定內部控製製度時，不能照搬其他企業的做法，而應當根據本企業業務、規模等特點，靈活地製定適合本企業情況的控製製度。
4.成本效益原則
內部控製的任何分工、審核、製衡，都必須考慮是否符合成本效益原則。如果分工和製衡的成本高於其效益，則不應當采用該項控製。判斷一項控製的成本效益，並非易事，而往往需要較多的主觀判斷。需要指出的是，判斷一項控製是否符合成本效益原則，應當站在企業整體利益的角度上考慮。如盡管一些控製會影響工作效率，但對整個企業來講，如果不采用該項控製，則可能對企業造成更大損失，則仍應實施該項控製。
5.重要性原則
對企業成敗有直接影響，如影響盈虧、成本的重要事項，嚴格控製；次要的事項，根據企業的能力限製，簡單控製或不控製。
6.相互牽製原則
相互牽製既是內部控製的一個基本方法，也是內部控製的一項基本原則。內部控製應當保證單位內部機構、崗位及其職責權限的合理設置和分工，堅持不相容職務相互分離，確保不同人員和崗位之間權責分明、相互製約、相互監督，應避免一個人對某一項業務可以單獨處理，或有絕對控製權，而必須經過其他人或部門的審查、核對，以最大限度地減少錯誤和舞弊現象的發生。當然，中小企業由於人員有限，不可能像大企業那樣實行嚴格的相互牽製製度。但是仍應當避免一個人包攬一項業務的整個過程，可以采取相互交叉複核，定期檢查或指定專人審核的辦法，使個人都無法方便地進行舞弊行為。
加強內控有對策
內部控製是一個有機的係統，包括控製環境、控製目標、控製技術三方麵的內容。因而，企業要加強內部控製，需要結合自身特點，從以下三個方麵著手，在管理實踐中不斷完善內部控製係統，提高內部控製的效率。
1.控製目標要明晰
內部控製目標是內部控製所要實現的目的或收到的效果。目標的主要功能，一是提供一個中心點，來分配組織資源和擬訂作業計劃；二是提供一個尺度，作為評價進度與績效的指標。
企業內部控製的目標與其經營目標緊密相關，企業經營目標一般包括：提供良好的產品與服務，超越競爭對手，為員工提供合理的待遇，維持正常的發展，維持合理的投資報酬，重視社會整體利益等。內部控製的目標雖然有多種提法，但主要有維護資產安全、完整及有效使用，保證各種管理信息的存在、可靠與及時提供，盡量減少不必要的成本、費用以求盈利，保證下放的各種職責得到圓滿履行，提高各項作業的效益或效率，預防或查明錯誤和弊端，為管理政策的製定尋找依據和履行各種法律義務。
要實現上述內部控製目標，應確定企業內部每一管理階層所應達到的具體目標，進行目標分解；內部各階層應協調合作才能達到預定目標，因此有必要在各部門之間有效地分配資源；將各作業目標與作業計劃傳達給有關負責人，使其了解本部門的工作職責；誘導各部門主管盡可能以最精簡、最有效的方法領導下屬；維持各部門的平衡，促進整體活動的協調；準確而適時地表揚績效卓越的下屬，或批評績效不佳的下屬，並幫助其找出原因及解決辦法。
明確控製目標，前提是科學地製定目標。依據企業戰略目標製定公司年度計劃，並將其細分至相關部門，確定產品（技術）、銷售、生產、成本、工資、費用、利潤、資金等各項部門子計劃，各部門再據以製定更詳細的目標，如銷售分解至片區落實到業務員、成本分解至生產工序落實到班組、費用包幹至部門落實到項目等等。
有了控製目標，企業的一切工作才能有的放矢。而更重要的，是必須在計劃的執行過程中強化控製目標的剛性。企業的生產經營總是處於動態之中，實際的運行會與計劃有所偏差。一般來說，計劃的製定者會根據以往經驗和預測因素考慮一些彈性，使製定的計劃在執行過程中更符合實際和切實可行。當實際工作沒有達到計劃目標時，不能輕易容忍差距，而應認真分析執行過程，尋找原因。這樣堅持下去，一方麵可以督促企業全體人員施展才幹、各負其責，為完成總體計劃盡最大努力；另一方麵也可以促進製定的控製目標更趨科學。
2.創造好的內部環境
一個企業的內部控製不可能在真空中進行設計、執行和評價，它必然受到組織結構、職工的勝任能力及忠誠度、分權與責任表達、預算與財務報告、組織牽製與製衡等多種因素的影響。控製環境是對控製程序和控製技術的選擇及其有效性有著重要影響的各種因素的總和，包括外部環境和內部環境兩大類，但外部環境超出了企業的控製能力，因而不能作為內部控製係統的組成部分。
內部環境主要包括三方麵的因素：
（1）製度執行者的態度與素質。
執行內部控製的企業中層管理人員和企業廣大員工是否充分認識內部控製的重要性、各自工作崗位的重要性及對整個控製與管理的意義；各崗位、各環節的執行者，有沒有勝任本職工作的專業知識和專業技能，有無較強的工作責任心與誠實的態度。
（2）企業管理層對內部控製的重視程度。