鯰魚效應來源於這樣一個故事：挪威人喜歡吃沙丁魚，不少漁民以捕撈沙丁魚為生。由於隻有活沙丁魚才鮮嫩可口，因此活魚的價格比死魚高得多。漁民想方設法讓沙丁魚活著回到漁港。但是由於沙丁魚天性不喜活動，大都在途中窒息死亡。有一次，一位漁民無意中在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條鯰魚，當他回到港口時，發現船上的沙丁魚還在活蹦亂跳。原來，鯰魚生性活潑，進入魚槽後，便不住遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，四處躲避，加速遊動。這樣，沙丁魚便歡蹦亂跳地回到了漁港。漁夫的這種做法，後來被管理者們總結為“鯰魚效應”，並將其作為一種競爭機製，引入到管理當中。
鯰魚效應對“漁夫”來說，是一種激勵手段。在企業管理中，管理者要實現對公司的良好管理，同樣需要引入“鯰魚”，來改變企業在穩定發展一段後，出現一潭死水的狀況。
如果一個組織內部缺乏活力，工作效率低下，那麼管理者不妨引入一些“鯰魚”，讓“沙丁魚”們都動起來。“鯰魚效應”在人力資源管理上的有效運用，會給管理者帶來出乎意料的結果。
在管理中運用“鯰魚效應”，具體來說，是當一個組織內部缺乏進取心和工作效率低下的情況下，在內部挖掘或從外部引入一些“鯰魚”。通過他們的到來，帶動和刺激其他人員的積極性和主動性，從而形成一個良好的競爭氛圍。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，也就意味著員工工作積極性的降低，這樣的話，工作效率會大大降低，運用“鯰魚效應”將起到很好的激勵作用。
延伸閱讀 本田汽車公司的總裁本田宗一郎就曾遇到這樣的問題：由於公司逐漸穩定下來，於是出現許多東遊西蕩、人浮於事的員工，影響企業發展。可是把他們全開除也不妥當，這樣會受到工會方麵的指責，企業也會因此而蒙受損失。正當本田為此煩惱時，他的得力助手、副總裁宮澤給他講了沙丁魚的故事。
本田聽完故事後，豁然開朗。宮澤說：“其實人也一樣，一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，員工很容易產生惰性，隻有外有壓力，內有競爭，員工才會產生緊迫感，才能激發進取心，企業才會有活力。”本田深表讚同，於是他決定引入一些“鯰魚”，加入到公司的員工隊伍中，製造一種緊張氣氛，讓員工“動起來”。
本田開始著手進行人事方麵的改革。由於銷售部經理工作作風十分守舊，嚴重影響了他的下屬，必須找一條“鯰魚”來打破銷售部的沉悶現狀，否則公司今後的發展將會受到阻礙。經過精挑細選，本田把鬆和公司的銷售部副經理，年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任銷售部經理後，首先製定了新的營銷法則，並且對市場進行分類研究，製定了開拓新市場的具體計劃和明確的獎罰條例。上任後，武太郎憑著豐富的市場營銷經驗和學識，以及驚人的毅力和工作熱情，得到了銷售部員工的一致認可，他們的工作熱情也被武太郎調動起來。通過武太郎和員工的努力，公司的月銷售額直線上升，在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。
從此，本田公司每年都會從外部聘用一些“鯰魚”，有時甚至聘請公司董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了緊迫的感覺。這種適當的競爭猶如催化劑一般，大大激發了員工的活力。
馬蠅效應：激發競爭意識，增強團隊活力
馬蠅效應出自美國總統林肯，他指出，作為組織的領導者和管理者，如果要想讓組織能夠發展壯大起來，那麼就要激起員工的競爭意識，並且要給予他們適當的激勵。
美國銀行家巴恩曾經提醒美國總統林肯，薩蒙·蔡思是個有野心的人，不要將其收入內閣，但是林肯卻仍然重用了蔡思，任命他為財政部長，還盡量避免和他產生摩擦。
蔡思狂熱地攫求最高領導權，而且嫉妒心極重。他早就夢想著自己能當上總統，然而卻被林肯捷足先登了。後來他不得不退而求其次，想做國務卿，但是林肯卻任命了西華德。因此他十分惱忿，懷恨在心。
後來，目睹過蔡思種種嘴臉的《紐約時報》主編亨利·雷蒙也拜訪林肯，告訴他：“蔡思正尋求機會謀求總統的職位。”林肯聽後，笑著說：
“你不是在農村長大的嗎？一定知道馬蠅這種東西吧？”林肯接著說，“有一次我和兄弟在農場裏犁玉米地，我吆喝馬，他扶犁，可是拉犁的那匹馬很懶。奇怪的是，有一次它居然跑得很快，我簡直都跟不上。到了地頭一看，才發現原來它身上有一隻大馬蠅。我把馬蠅拍死後，我兄弟很生氣，說不該打死它，正是由於它的叮咬，馬才跑得飛快。”林肯意味深長地說：“現在有一隻叫‘總統欲’的馬蠅正叮咬著蔡思，隻要能讓他向前跑，我就不會拍死它。”
再懶惰的馬，隻要有馬蠅的叮咬，它就會精神抖擻，飛快地向前奔跑。馬蠅效應告訴我們，出色的管理者都深諳對員工的激勵之術。有能力的員工相對普通員工來說，往往較難管理，因為他們有很強烈的追求欲，或者是權勢，或者是金錢。如果得不到想要的東西，他們要麼跳槽，要麼在公司內部掀起風浪。要想讓他們安心賣力工作，就一定要有東西對其進行激勵，讓他們一直前進。