相對於那種傳統的一維式管理而言，矩陣式管理又稱係統式或多維式管理。
當人們為了工作，各個部門的人員集合在一起時，會形成一個為完成專門任務而出現的橫向係統。該橫向係統和原來的垂直領導係統構成了一個矩陣，因此這種管理模式被稱為矩陣管理。也就是說，矩陣管理中的員工呈現的是雙向報告的模式。他們有兩個領導者，一個是流程上司，主要負責員工日常考核和任務完成程度，一個是專業上司，主要負責員工的晉升和任免。
一個管理者要想獲得更大的成功，解決更加具有全局性、戰略性的問題，必須依靠員工整體的合作力量。現代企業的運作，規模越來越大，員工越來越多，所麵臨的環境和問題也越來越複雜。特別是項目管理興起後，工作中所涉及的人員、部門越來越多，有時甚至要求員工跨國合作，要求上下遊供應商和客戶的參與，這就增加了部門之間橫向和縱向的聯係，在組織內部形成一種矩陣式的結構。
矩陣式管理主要是把管理部門分為兩種，其一是傳統的垂直領導部門，其二是為完成某一項任務而由各部門抽調人員聯合組成的臨時部門，並指定專門負責人領導，這項任務完成後，小組成員就各回原部門。
要提升現代企業的管理水平，就要從意識上提高對矩陣管理的認識。當企業發展壯大到一定程度，產品就會變得多元化，市場逐漸擴大，變得更加分散。各部門之間進行分工，出現分支機構和運營多線業務時，無論我們是否喜歡，也無論是主動選擇還是被動采納，都需要及時調整企業結構，用更靈活的矩陣管理來代替單一的垂直管理體製。設立跨職能部門，強化信息的流通，靈活、有效地協調各項業務的發展。事實上，任何企業隻要具有一定規模，就應該認識到矩陣管理的必要性，並且要發揮矩陣管理在現代企業管理中的積極作用，提升組織的矩陣管理能力。
延伸閱讀 l993年之前，IBM的管理結構是典型的金字塔模式，公司眾多的銷售事業部之間，幾乎沒有橫向聯係。公司前CEO艾克斯隻注重業績成長，對於其他的市場需求一概不知。他的這種管理模式導致IBM飽受“金字塔之殤”，公司連年虧損，其額度創下了華爾街曆史紀錄。
1993年，為了改變連年虧損的狀態，IBM公司進行了一次大轉型，也就是著名的“矩陣革命”。IBM進行了重大人事變動，郭士納臨危受命，出任CEO，對公司進行管理改革，開始實行矩陣式管理。他重組各事業部，整合成以產品類、業務類各自為主的兩支團隊，讓他們既競爭又合作。縮減金字塔的層數，將決策權收歸總部，各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部的產品類、業務 類總經理共同管理。
通過郭士納的這種矩陣革命，IBM公司迎來了重大勝利。1996年，經過公司員工的不懈努力，失去聯係已久的全美前10大計算機買主之一的美國保德信人壽公司回到了IBM懷抱。當初，因為IBM管理體製的落後，致使產品質量急速下降，保德信決定離開IBM，轉向其對手購買硬件和軟件。但自從1993年郭士納對IBM進行改革，重組企業的事業部後，專門組織了軟件實驗室，協同開發數據管理新軟件，這才使得保德信重回IBM懷抱。
在這個案例中，IBM在改造前是典型的金字塔管理模式，無視客戶的需求，對市場變化反應緩慢，最終導致市場份額下降，造成企業虧損。進行改革後，資源被充分整合，部門間橫向和縱向結合緊密，對市場需求的反應速度增加，企業的競爭力明顯增強，這是矩陣管理促進企業發展的一個典範。
雷尼爾效應：辦公室也是“家”
雷尼爾效應指的是，要了解員工的真正需求，才能留住人才。