希望集團的嚴厲體現在製度的製定、執行和監督上。多年前，希望集團中的美好食品公司，連年虧損數百萬元，陳育新接管過來後，第一年就轉虧為盈，之後連年盈利達數千萬，顯示出強勁的發展勢頭。轉虧為盈靠的是什麼？總經理杜誠斌道出其中的真諦：“靠‘員工十不準戒規’。”這些戒規條款近乎苛刻，但正是它的嚴格，培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司運轉的高效率。
陳育新認為，嚴厲體現紀律，寬容則體現胸懷。公司在實行嚴厲政策的同時，要體現公平。通過嚴厲可以消除公司內部人員的各種不良現象，保證公司高效率運行，而且還可以發現人才、造就人才。寬容的前提是不對違反規章製度的行為包庇和縱容，而且要讓員工明白，在嚴格的製度下寬容是有限度的，而且寬容隻會發生在提高認識之後。陳育新指出，他豐富的管理經驗證明：隻有建立在嚴厲基礎上的寬容，效果才好；在寬容之後的嚴厲才更有力度。
陳育新之所以製定這樣的方針製度，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：製度和紀律是一個不可觸摸的“熱爐”。
嚴厲的懲罰製度畢竟並非最終目的，而隻是達到目的的一個手段，使用過多會適得其反。企業製訂和推行懲罰製度，關鍵是要遵循公開、公正、公平的原則，並從技能培訓和建立科學的獎懲機製著手，讓員工對自己所受的懲罰心服口服。
這樣的話，“熱爐”帶給員工的就不僅是燙手，還會有溫暖的感覺。
活力曲線：有競爭才能發揮人的極限能力
GE公司前CEO傑克·韋爾奇提出了“活力曲線”，也就是人們所說的“末位淘汰原則”。這種原則將員工分為不同類別，加以區別對待，並通過競爭淘汰來發揮人的極限能力。
傑克·韋爾奇根據業績把員工劃分為不同的類別，業績排在前麵的占總數20%的員工、中間的70%的員工和業績排在後麵的10%的員工。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”，也就是所謂的“末位淘汰法則”。“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”，指企業為了滿足市場競爭的需要，在對員工的工作表現做出整體評價後，進行分類，按照一定的規則標準，將處於末尾的員工予以辭退或者令其提高自身能力。
活力曲線，即末位淘汰法則在企業管理上是非常實用的，管理者用人不僅要關注用好每一個人，還要關注企業總體的用人趨勢，呈現出有用的人才發揮作用，無用的人員受到淘汰的總態勢——這就是兵法上談到的“求之於勢，不責於人”的馭人之術。
在“末位淘汰”的運作方式下，人人都有著危機感，每個工作日，甚至每個工作時都是一種競爭和較量的過程，隻有更優秀的人才能留下來。即使留下，也必須鬥誌旺盛，不斷前進。這些被淘汰的人員，企業內部可以設立幾級篩選分流網，上層淘汰到下層的人，與該層原有的人享受同等待遇，並且一同考核、升降，直至到達最適合他的崗位。最終仍未找到適合層級的，將被淘汰出企業。
延伸閱讀 宇航公司是一家頗具規模的電子公司，但由於多年來一直采用陳舊的管理方式，造成人浮於事，落後者自得其樂，先進者誌氣消磨。新經理上任後，在實施了許多先進的管理方法之後，收效甚微。經理有意采用“末位淘汰製”，又考慮過於殘酷，覺得不利於人性化管理，幾經考慮，難下決心。
在經理內心鬥爭的這段時間，公司一連又出了幾次不大不小的工作失誤，原因都來自於落後者。因為礙於情麵，遲遲未做處理，導致那些先進員工、工作骨幹們工作效率也日趨下降。在這種形勢下，有人向經理大膽進言，勸他采用“末位淘汰製”，見經理始終猶豫不決，進言人便舉出古羅馬時代鎮壓斯巴達克斯起義時，為了將起義鎮壓下去，不得已采用“什一格殺令”的例子。
古羅馬時代，斯巴達克斯領導的奴隸起義，屢戰屢勝，所向披靡。羅馬統治者先後撤換過許多領軍統帥，然而連遭敗績，最後請出與著名戰將龐培齊名的克拉蘇擔任領軍統帥。克拉蘇上任後，由於士兵的怯懦心理，又吃敗仗，於是頒布了由於太殘酷而久已廢棄不用的“什一格殺令”。
“什一格殺令”是古羅馬軍隊用來保持軍隊中士兵士氣和鬥誌的軍令，該令規定：每十個作戰不力的士兵，將通過抽簽方式，最後殺死其中一個，也就是中簽者。
采用了“什一格殺令”之後，羅馬士兵的戰鬥力空前提高。他們拚命地追擊斯巴達克思的軍隊，不顧一切地與之作戰，再也不向後退了。最終，斯巴達克斯起義被鎮壓了下去。