宇航公司經理聽了進言人的這番話後，沉思良久，終於下了決心，在公司全體員工大會上宣布實施“末位淘汰製”。宣布之初，很多人，尤其是業績較差的員工都認為，公司多年來在管理上一直很人性化，這次多半也是說說而已，不會來真的。結果公司做出了一係列調動決定，特別是真的淘汰了兩名資格雖老，但在各方麵不求上進的員工之後，眾人方才醒悟，公司這回是來真的了。有了危機感之後，人人都樹立起了競爭和較量的概念，工作效率大大提高。公司業績攀上了一個嶄新的台階。
“垃圾桶”理論：有效解決拖遝作風
垃圾桶理論是企業內部的一種決策製定模式，指的是管理者要及時和員工溝通，努力調動員工的主動性和積極性，解決員工辦事拖遝的作風。
荷蘭有一個城市為處理垃圾問題，特意為市民購置了垃圾桶，但是人們嫌麻煩，不願使用，亂扔垃圾現象依然十分嚴重。該市衛生機關為此絞盡腦汁，想了許多辦法。第一個方法是：對亂扔垃圾的人加重處罰，罰金從25元提高到50元，但是效果甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的數量，結果成效也不明顯。後來，有人出了個主意：設計一個電動垃圾桶，桶上裝有感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就做出響應，自動啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容每兩周更換一次。沒想到，這個設計大受市民歡迎，人們無論距離遠近，都把垃圾丟進桶裏，於是城市變得清潔起來。這種模式後來被人們運用到管理學上，成為垃圾桶理論。
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，人們丟進垃圾後，播出一則故事或笑話，使用效果遠比那些懲罰手段好得多，這種方法還能得到人們的喜歡。同樣，要解決公司員工辦事拖遝的問題，用監管和處罰的手段很難真正達到效果，因為員工的工作效率主要是靠他們個人用心努力。對員工辦事拖遝的原因，要具體問題具體分析。在處理員工辦事拖遝問題上，加強彼此間的溝通很重要。管理者要注意的是，不要讓員工超時間或者在拘束的環境中工作，因為這是一種不合理的管理方法。作為管理者，要對員工多一些理解、關心和體諒，這樣才有助於發揮員工的工作積極性和創造力。
延伸閱讀 TakeshiNiinami剛剛任職日本第二大連鎖便利店——羅森的總裁時，公司正麵臨困境。由於經營初期過度擴張，導致分店開設過多，恰逢日本通貨緊縮，零售價被壓低，許多分店虧損。公司涉足的其他業務，如自動取款機和網上購物中心，都沒能帶來很好的收益。此時員工們人心惶惶，甚至無心工作，士氣普遍低落。總之，Niinami接手的是一個有著許多棘手問題的企業。
接手公司不久，Niinami就決定要巡視旗下的所有分店。當時羅森的分店在全日本共有7648家，如果都巡視過來，工程可謂浩大。Niinami這樣評價自己的工作：“我總是試圖和員工進行直截了當的溝通，盡管他們背地裏會稱我為‘那個討厭的家夥’，但我依然很直率。”Niinami在與員工的溝通中，經常會問他們需要什麼，並且努力解決員工所遇到的問題，進而讓員工感受到公司對他們的關心。他那直言不諱的作風和及時解決員工需求的做法，有效地改變了羅森員工辦事拖遝、萎靡不振的風氣，工作效率得到了明顯提高。
經過一段時間的改革，整個公司的氣氛大大改變，員工們的工作積極性大大提高。在羅森公司，每個員工都可以自由地向上級發表意見。經過共同努力，羅森高漲的士氣逐步轉化為優異的經營業績，雖然當時日本國內整體經濟形勢並不好，但在與對手的競爭中仍然占得了優勢，初步實現了成功。
威爾遜法則：以身作則，強於言傳
威爾遜法則是美國行政管理學家切克·威爾遜提出的：管理者是員工克服困難的後盾，他的行為能夠指導和激勵員工。
克·威爾遜指出，如果下屬知道有一位上司在場負責解決困難時，他們會信心倍增。威爾遜認為，如果管理者能在行動上成為榜樣，在精神上往往也可以堪稱楷模。
在企業管理中，威爾遜法則非常重要，身教重於言教，管理者的行為能夠影響到員工的做法，他的指導是員工們戰勝困難的後盾。每個管理者都有自己實現管理績效和指導員工的方法，這種指導有助於個人的成長，並能對組織的成功產生巨大影響。如果管理者對員工進行的指導非常有益，那麼管理就會變成一個協作的過程，這個過程可以讓每一位員工受益。