在企業管理中，管理者的身教不僅能對員工起到指導和示範作用，而且還有著凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士氣、催人奮進的特殊功能。管理者長期經驗所得是，身教能使管理人員與員工的關係更密切。管理者的職位越高，對下屬身教的影響力涉及麵越寬。管理者隻有自己具有優秀的品德和能力，才能帶動高素質、高效能的團隊。而且，從某個或某些管理人員的做法和行為上往往能看到他所在企業的前途和希望。
作為企業的管理者，如果不能以身作則，便無法以德服人，如果無法取得他人的信賴和認可，那麼公司絕不會取得好的發展。好的管理者要懂得，要求員工做到的事，自己必須首先做到。
延伸閱讀 聯想公司從一個起初隻有20萬元的小公司，發展為擁有上百億資產的大型企業，其成功與管理者柳傳誌的人格魅力和高尚品格是分不開的。
在聯想的發展過程中，曾經發生過這樣一件事。聯想公司有一條製度，凡是召開二十個人以上的會遲到要罰站一分鍾。這一分鍾是很嚴肅的一分鍾，因為如果沒有這則嚴格的規定，公司的會議就沒法召開。沒想到，這個首先被罰的人卻是柳傳誌從前的老領導。罰站時，這位老領導緊張得不得了，一分鍾站下來之後汗流浹背，柳傳誌本人也是大汗淋漓。柳傳誌對這位老領導說，您先在會議室這兒站一分鍾，我今晚去您家，給您站一分鍾。在執行這項規則的過程中，柳傳誌本人也受過三次處罰，其中有一次去開會時，電梯壞了，他被困在裏麵，於是他就敲電梯門，打算讓別人去給他請假，結果沒找到人，最後還是被罰了站。他這種身教的做法卻讓員工們更加欽佩。就做人而言，柳傳誌的原則是：做人要正！
柳傳誌是這麼說，也是這麼做的。在聯想的規則裏，有一條是“不能有親有疏”，也就是說領導的子女不能進聯想公司。柳傳誌的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的，但是柳傳誌卻不讓他來公司上班。因為他怕如果員工的子女們進了公司，這些人就可能會依仗自己的親屬胡作非為，到時候再想管理也無能為力了。
正是柳傳誌這種以身作則的行為，帶動了聯想的其他領導人都以他為榜樣，自覺遵守公司製定的各種有益於發展的規則，才使得聯想的事業得以蒸蒸日上，成為中國電子產業的龍頭老大。
企業管理者，幾乎可以說都希望有一支高素質的員工隊伍，能夠讓企業更上一層樓。但是同樣，員工們更希望的是，自己的老板在工作上處處以身作則，做一個讓大家靠得住、信得過的帶頭人。要想成為一個好的管理者，首先要以身作則，為員工樹立起一個良好的榜樣。語言有時是空洞的，實際行動比華麗的言辭重要得多，管理者的領導力量，往往不是由語言，而是由實際行為表現出來的，優秀的管理者更是如此。在一個組織裏，領導就是人們的榜樣，你的一切言行舉止都看在眾人的眼裏，隻要懂得以身作則來影響下屬，那麼管理起企業也就自然得心應手了。
麥克萊蘭定律：員工的參與，民主的體現
麥克萊蘭定律是說，管理者在管理員工時，要讓員工親自參與到管理中來，這樣往往能調動員工的積極性和創造性，取得較好的管理效果。
以哈佛大學的戴維·麥克萊蘭教授為首的研究小組，通過大量研究發現，從根本上影響個人績效的並非生理上的能力，而是諸如“成就動機”、“人際理解”和“團隊影響力”等一些可稱為資質的東西。小組經過研究之後，又進一步給出明確定義：“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。”1973年，麥克萊蘭教授發表了題為《測量資質而非智力》的文章，為麥克萊蘭定律的誕生奠定了理論基礎。
根據麥克萊蘭定律，很多西方國家的企業都積極運用讓員工參與管理的形式，來調動員工的積極性、創造性。這種現象已成為西方企業的主要潮流。