1998年中旬，張瑞敏打破原來的管理框架，開始推行“內部模擬市場”，讓企業內的上層工序與下層工序之間進行商業結算，下層工序變成上層工序的市場。
用通俗易懂的話來說：“內部模擬市場”運動就是要把海爾的每一位員工，都變成企業內部的“小老板”。他想達到的企業管理理想是到2008年把所有員工都變成合格的“小老板”——讓他們親身感受市場的壓力。到2002年年底時，他竟然已經先後調整組織結構達40餘次。
2003年，海爾集團全球營業額突破了800億元，是創業時的22988倍。海爾品牌價值近年來一直在國內保持領先地位。然而，在優異的業績麵前，無論是張瑞敏，還是海爾的普通員工，談論最多的不是榮譽和業績，而是壓力和挑戰。
在企業界，張瑞敏的“戰戰兢兢，如履薄冰”廣為流傳。當海爾麵對市場和競爭時，沒有陶醉在“卓越”裏，而是時刻保持危機意識，也正是這種危機意識造就了今天的海爾。
改變航道原理：提高組織的應變能力
作為管理者必須有足夠靈活的機動性，使決策適應當前形勢。尤其是在計劃的執行過程中出現問題時，要有應變能力，計劃的總目標不變，但是也要順應市場變化的形勢而行。
改變航道原理是指航海家在航海中，由於環境不斷變化，必須經常核對航線，一旦遇到情況就繞道而行的原理。運用到管理上就是說，計劃工作承諾得越多，主管人員定期檢查其是否出現問題或者和預期前景是否相符，以及為順利達到目標而修改或重新製訂計劃就越重要。也就是說計劃的總目標不變，但在向目標前進的過程中，有些因素可以因情況變化而隨時改變。
人們都知道，一個成功的計劃對於企業發展具有多麼重要的意義。任何一個管理者都希望自己製訂的計劃能夠取得成功。但是結果往往不能如願，隻有少數企業能夠如願以償，讓自己的計劃圓滿完成。為什麼這麼多計劃會經常失敗呢？
其實除了管理者自身製訂的計劃失誤之外，還會受到無法控製的外在因素的影響。
要使企業立於不敗之地，就要運用改變航道原理，在計劃執行的過程中，根據當前的實際形勢，不斷地改進或者重新製訂計劃。
計劃製訂後，製訂者就要管理計劃，促使計劃實施。管理者要關注計劃的運行情況，發現問題及時調整，以適應環境變化。盡管我們製訂計劃時已經預見了可能發生的情況，並且製訂了應變措施，但客觀環境是不斷變化的，必要時就要運用“改變航道原理”，調整或重新製訂計劃。就像航海家一樣，需要經常核對航線，一旦遇到危險情況就要繞道而行。
延伸閱讀 一家軟件開發公司的劉經理有著多年的豐富經驗。一次，公司安排他負責一家大型商場收款係統軟件的研發工作。這個項目對他們來說規模較小，難度也不大，麵臨的最大困難就是項目時限非常嚴格。由於馬上要開業，所以該商場明確要求必須在規定時間內完成任務，否則劉經理所在的公司就要支付巨額賠償。雖然時間緊、任務急，但劉經理認為，這個工程對於他們來說不是什麼大問題，憑借自己的豐富經驗，合理安排團隊中每個人的分工，各負其責，就可以迅速投入研發，以最快的速度完成編碼，按時把所有模塊組裝起來。因此，在簡單製訂了工作計劃後他就啟動了項目。
在整個軟件研發過程中，也正像劉經理預想的那樣，並沒有遇到什麼大困難。
所有工作都在有條不紊地進行，編碼工作也在一天天接近尾聲，通過所有人的共同努力，在項目進行到收尾階段時，編碼工作基本如期完成了。於是，劉經理開始組織人員，進行實施前的準備工作。但這時，他遇到了項目實施過程中的麻煩，很多在項目啟動初期沒意識到的問題都突顯出來了。要對測試進行糾錯，就需要重新調整人員分配，而他起初製訂的計劃並沒有對各種突發性情況的應急預案，因此劉經理不得不重新調配人手，來做應急處理。
麵對突如其來的問題，劉經理意識到了應急預案的重要性。他及時分析了後續剩餘工作，對之前的工作計劃做了詳細分析，並對各種突發性事件做了補充說明，又重新製訂了相應的處理方案，最終才使得項目如期完成。
即使你的工作計劃製訂得再周密、完善，但在實際操作中，也將會麵臨許多意想不到的變化。將實際情況與計劃進行對比，就能夠盡早發現偏差，及時糾正，降低任務失敗的風險。
格雷欣法則：不要讓爛柿子趕走了好蘋果
格雷欣法則又名“格雷欣定律”，亦稱“劣幣驅逐良幣法則”，它的意思是說，名義價值相同，實際價值不同的貨幣同時流通，會導致良幣退出市場；企業中如果員工實際貢獻不同而所得薪酬相同，會導致人才外流。