這份重組計劃還要求保留三個原有部門：信托、債券和大衛原來待過的對外部。這六大部門都將由一名高級副總裁負責，而他們——隻有他們——直接向總裁負責。最重要的是，這些高級官員中，每個人都將有一個明確定義的職責範圍，負責銀行運作的某個具體領域。
珀西對大衛的想法似乎非常感興趣，尤其喜歡組織結構圖這種“新概念”。他把這個議案提交給了溫思羅普，取得了他的批準。不久，董事會授權了機構的重組。
要整合內部機構的人事和經營絕非易事，因為多少年來形成的管理模式與傳統根深蒂固，所有要改組的機構個性都很強，文化各不相同，但這項複雜工作又十分關鍵，必須以一種既能鼓舞士氣，又能保持旺盛勢頭的方式進行。
大通與曼哈頓兩家的兼並為大衛提供了一個獨特的良機，使大衛有機會開發一種更加敏捷、更加有效的公司文化。
大衛強烈地認為，最佳途徑是聘請一家成功的管理谘詢公司，來設計一種更加嚴密、更加有效的組織結構。但銀行裏的其他人則表示反對，對請進一家外部谘詢公司從事他們自己能做得更好的工作深感不屑。大衛再一次陷入了“傳統衛士”與“現代派”膠著的僵局。幸運的是，大衛找到了折衷點。
大衛的朋友彼得·格雷斯找到了一個可行的替代方案：他聘請了為通用電氣公司工作過多年的獨立顧問傑拉爾德·鮑爾。鮑爾並沒有帶來一支龐大的專家隊伍，而是請高級管理層委派8～10名能幹的官員跟他一起研究公司的情況。鮑爾發現這種程序非常有利於分析過程，減小了對公司管理層的威脅。雖然喬治·錢皮恩以及大多數其他高級借貸官員仍然半信半疑，傑克·麥克洛伊卻被說服了。1955年5月，在兼並完成僅僅1個月之後，大衛聘請了鮑爾來作研究。
盡管原有高層管理者的那些“大腕”百般阻撓——他們痛惜自己的自主權有所損失，但鮑爾建議大衛堅持的機構改革還是於1956年年底得到了實施。通過組織結構的合理化和管理程序的加強，這次改革成了大通曆史上的一個重要轉折點。
1955年1月初，兼並的消息公布後不久，傑克又交給大衛一項重要任務——製定大通新總部的計劃。在大衛精心策劃下，這項計劃也衝破層層阻力艱難地完成了。
這次內部大手術，提高了大衛的威望，也使大家真正了解了這個外表文弱的書生真實的能力，這為以後大衛掌握大通曼哈頓銀行大造了聲勢。
大衛的提升速度是很快的，1956年，他就當上了大通銀行董事會的副董事長，這一年他才41歲。大衛知道很多人把他的提升與他的背景聯係在一起，他的態度是“這無所謂”，是非自有公論。
凡是與他接觸得多的人，都知道洛氏的背景隻不過是發給他的一手好牌而已，為了打好這副牌，大衛付出了很大代價。
改組之後，大衛對大通麵臨的挑戰有了新的看法。在大衛眼裏，大通的未來取決於加強為全世界客戶提供的服務。
無限擴張，把大通的旗幟插遍世界
有人認為，野心是成為一個領袖首要的條件。大衛·洛克菲勒的野心似乎是沒有止境的，在對美國內的金融領域確立了霸主地位後，他又把目光瞄向了海外，瞄向了全世界。
在對大通銀行機構重組以後，大衛的職責範圍內有個一線部門。這個部門被含糊地叫做特別投資部。通過它，大衛能夠與國際部合作但又獨立於國際部，以此擴大銀行在幾個海外國家的活動，拓寬銀行的金融服務範圍。
大衛為此多次提出了關於國際多元化的路線觀點，但決策領導層卻從來沒有采取任何實質性行動來使銀行走上這條新路。
機會是事業發展的關鍵，凡是做大事業的人，不僅善於抓住機會，而且更善於創造機會。