邁克爾·波特認為，戰略就是依靠一套不同於其他企業的運營體係，去支撐一個價值獨特的定位。就此而言，沃爾沃的戰略是無可挑剔的，它不僅憑借獨特的戰略定位成功地打入了競爭激烈的汽車市場，更憑借切實可行的運營體係將自己一步步推上了堪與其他汽車公司分庭抗禮的位置。但對許多企業來說，將一套切實可行的運營體係付諸實踐尚在其次，他們麵臨的首要任務是怎樣通過恰當的戰略定位，在起點上獲得競爭優勢，以便在同類企業的虎視眈眈之下避開鋒芒，成功打進市場。萬事開頭難，對充滿激情和野心的企業家來說，沒有比因為定位不準而使自己的企業立即被先行企業扼殺，或者因為定位不準而使自己的企業存在先天不足更為不幸的了。所以，為跨越市場障礙而遵循一定的定位原則、了解一定的定位方法是必要的，沒有這些定位的常識為基礎，開展任何行動必然會遭遇更多的困難和挫折。
通常來說，依靠產品的差異化打進市場是製定發展戰略時必須首先考慮的問題。哈佛大學肄業生埃德溫·蘭德及其創立於1937年的寶麗來公司曾在即時成像領域采用過這種方式。20世紀40年代，在蘭德還在進行自己的技術研究時，照相業已是一個非常成熟的行業，以柯達為代表的優秀企業占據著主流市場以及許多細分市場。如果蘭德繼續生產傳統膠卷和照相機的話，絕不可能有任何作為，因為這個市場已經飽和。一天，蘭德的小女兒要求爸爸為她照相，蘭德便像往常一樣帶上照相機，牽著女兒的手來到公園。像所有孩子一樣，蘭德的女兒非常想立刻就看到自己的照片。女兒的話觸動了蘭德，他一回家便立即著手研究，並認為隻要自己能製造出這種“馬上就能看到照片的照相機”，一定可以與柯達這些主流企業相抗衡。當時，人們使用的照相機一般都采用普通膠卷，曝光後需要到專門的照相館進行衝洗，不僅耽誤時間，而且需要花費額外的衝洗費。經過研究，蘭德采用反轉轉印法成功地解決了即時成像問題，使用他研發的新照相機，隻需幾秒鍾就可以看到衝洗之後的照片。1948年11月，蘭德在美國市場投放了第一批區別於所有傳統產品的拍立得照相機，立即就贏得了廣大消費者的青睞。到20世紀60年代，寶麗來公司已經占據了與老牌競爭對手柯達和施樂平起平坐的地位，而隨後的20年間，購買寶麗來公司的股票更被華爾街視為最安全的投資之一。
在采用產品差異化戰略時，最值得注意的是，我們所強調的產品差異應當是消費者所看重的，否則即使我們的產品與競爭對手的產品存在再多的差異也是徒勞。同時，我們還有必要利用產權、專利權或者其他方式來保護這種產品差異，以防競爭對手抄襲或模仿。在這方麵，值得一提的是美國的迷妮唐卡（Minnetonka）公司。這家最初位於明尼蘇達州的小企業曾在1980年推出過一種裝在塑料瓶中的液體香皂。就產品本身來說，它沒有任何稀奇之處，隻要具備基本的化學知識，誰都可以在實驗室中開發出相關產品。迷妮唐卡公司自然清楚這個道理，所以他們並不指望依靠香皂本身打開市場。事實上，在進行定位時，迷妮唐卡公司已經想得很清楚，他們的獨特之處不在香皂本身，而在裝這種香皂的塑料瓶上。所以，迷妮唐卡公司專門為這種香皂設計了一種方便的按壓裝置，以區別於所有的同類產品，使得其使用起來的確與眾不同。果不其然，他們的香皂推出之後很快就獲得了極大成功，硬是在控製著全國零售店貨架的競爭對手麵前搶走了很大一部分市場，這自然令後者惱羞成怒。在這種情況下，競爭對手完全可以開發同類產品，用強勁的促銷手段和店鋪獎勵政策來扼殺這個新興的闖入者。但迷妮唐卡公司已經先行一步，購買了用來製造按壓裝置所需泵頭的所有貨源。這一舉措對競爭對手來說無異於釜底抽薪，讓競爭者在開展相關行動時顯得心有餘而力不足。