產品差異化戰略固然是企業打進市場最常采用的方式，但在細分程度比較高的市場領域，尋找到能夠被消費者認可的差異化產品並不容易。所以，在產品差異化戰略之外，我們還必須了解一些進入市場的其他方式。其實在談到寶麗來公司的案例時，我們已經間接涉及了另外一種通過創造性活動進入市場的方式。假如我們努力地通過成本、產品質量或特性去追趕競爭對手依然沒有成功的話，那麼為什麼不考慮開創一個還沒有任何競爭對手的全新市場呢？這樣去做，我們能占據主導地位，成為競爭對手難以逾越的標杆。對於20世紀70年代的索尼來說，這一做法應該正好適合他們。他們研發出了一種全新的產品——隨身聽，一舉開創了個人便攜收錄機市場。隨身聽以低廉的價格為消費者提供優質的音樂服務，不僅能夠方便地放在上衣口袋或公文包裏，還可以在跑步時掛在腰間，沒有哪一種輕便收錄機可以與之匹敵。所以，數以百萬計的音樂愛好者、慢跑者以及朝九晚五的上班族購買了隨身聽，索尼公司得以迅速發展。隨後，他們又開發了更多版本的隨身聽，一直占據著這個市場的主導地位，直到蘋果公司以相同的思路通過iPod這種新產品取而代之。
盡管索尼公司和蘋果公司都順利地開創了全新市場，但與產品差異化戰略一樣，這種進入市場的方式也有它的困難之處。想要創造全新的市場，我們必須首先將思維由設計、製造產品轉移到更基本的事情上去，那就是以新的方式滿足消費者最急需滿足的需求。如果我們完全拋棄行業現有的傳統和規則，重回消費者日常生活的原點，那麼我們能為消費者提供什麼呢？要回答這一問題顯然絕非易事，尤其是如果我們曾經在行業現有規則和傳統的指導下獲得過成功的話，那麼要回答這一問題更是難上加難。但事實表明，這是通往沒有競爭對手的新市場的唯一途徑。
上述兩種進入市場的方式都是迂回策略，都在刻意回避與競爭對手的正麵交鋒，因為根據競爭法則，如果一家實力不足的成長型企業采取直接進攻的方式挑釁競爭對手，那麼隻會招來他們猛烈的攻擊。采取迂回策略是一種明智的競爭策略，我們要時刻牢記，應該將自己的矛的最尖端對準競爭對手最薄弱或最不關心的地方。比如，1962年，山姆·沃爾頓在美國阿肯色州成立了沃爾瑪公司，為了不與成立更早的零售巨頭西爾斯公司或彭尼公司展開針鋒相對的競爭，他不得不將沃爾瑪連鎖店開在那些小城鎮上。最終這種迂回策略發揮了作用，沃爾瑪一步步從小城鎮轉移到大都市的過程，也成為其一步步成為全球500強榜首企業的過程。
當然，也有一些市場障礙是無法繞行的，這時候我們不得不直接與競爭對手進行麵對麵的競爭。但是，如果成長型企業與枝繁葉茂的大企業一樣，以相同的方式玩這場遊戲，必然會因為力量懸殊而付出慘痛的代價。對於成長型企業而言，唯一可行的方式是，給市場帶來某種革新，將全身武裝的競爭對手的優勢轉化為劣勢。比如，美國紐柯鋼鐵公司（Nucor）在進入鋼材市場時，麵對的是實力強大的競爭對手。競爭對手能夠將數十億美元的資金投入到龐大的工廠，快速生產鋼材。紐柯鋼鐵公司自然不能投入如此巨額的資金，但其采用的連續鍛造法能夠在大量節省成本的前提下生產與大型鋼鐵企業質量相同的鋼材。這一生產工藝的革新瞬間扭轉了紐柯鋼鐵不利局勢，紐柯鋼鐵公司這個“迷你工廠”反而逐漸成為美國最大的鋼材製造商，並在這個長期遭受客戶需求不斷變化的行業中持續獲利。事實證明，不管我們的企業提供的是產品還是服務，過程革新也是我們進入市場的一種有效途徑。當我們遇到市場障礙時，不妨也將其作為進入市場的一種途徑予以考慮。