打進市場是通過精準的定位建立獨特運營體係的第一步，如果一家企業不能在這場戰役中獲勝，今後的發展必然困難重重、難以為繼。所以，這場戰役是一場真正具有決定性意義的戰役。也正是基於這一點，無論我們采用什麼樣的方式進入市場，都要借鑒卡爾·馮·克勞塞維茨的戰爭理論，他在自己的著作中指出：“如果無法取得絕對優勢，你也必須在決定點上通過巧妙地調遣手中的資源形成相對優勢。”當然，如果企業發現自己擁有大量閑置的資金，那麼也不妨考慮一下以並購的方式涉足全新的領域，不過首要的前提是自己有足夠的消化能力。
5.實施戰略不僅是執行戰略，更是補充和完善戰略
很多熱衷於戰略製定，並試圖率領企業打進市場的企業管理者，都會在與其他企業開展激烈競爭的初始階段從事很多艱苦的工作。在注定令人身心疲憊的過程完成之後，很多企業管理者會感到心滿意足、高枕無憂，並開始策劃更大膽的行動，試圖打敗所有競爭對手，占領市場。然而，如果他們不能將相同或更多的時間用到戰略的具體實施和維護工作方麵的話，那麼所謂的戰略就隻是虛有其表的華麗辭藻而已。
盡管戰略製定和戰略實施密不可分，但它們在本質上有很大的差異。戰略由高層管理者製定，指向市場，確定目標，而戰略實施則主要依靠企業員工的相互配合，指向經營活動，實現目標。戰略製定固然重要，但戰略實施同樣重要，甚至更重要。正如邁克爾·波特所說，“隻有以切實可行的經營活動為依托，企業的未來發展才有可能”。
實際上，戰略實施的過程並不是盲目地執行戰略的過程，更是對戰略進行完善和修正的過程。戰略實施之所以重要的另一個原因是，很多企業正是在實施戰略的過程中發現了它固有的缺陷，而及時完善和修正之後的戰略往往更能凸顯競爭力，為企業帶來更大的回報。在這方麵，赫爾曼·米勒公司可以說是一個成功的典型。
這家位於美國密歇根州的公司由赫爾曼·米勒創建於1923年，它從一家獨具特色的小型家具公司起步，如今已發展成北美地區辦公家具行業的領袖，為很多實力雄厚的大企業供貨。赫爾曼·米勒公司剛剛成立時，米勒認為設計應該成為企業經營活動的重要組成部分之一，所以他不僅花費了不少工夫組建自己的設計團隊，而且還積極與世界頂級設計師合作，推出了很多贏得世界級獎項的優秀產品，徹底改變了傳統家具的設計路徑。獨特的戰略定位和出色的貫徹執行，使得赫爾曼·米勒公司的規模不斷擴大，在消費者中贏得了良好的口碑。
但赫爾曼·米勒公司並未就此止步。20世紀90年代早期，米勒開始注意到，他們的客戶絕大部分是實力雄厚的大企業，而對那些數量眾多的中小企業來說，他們的產品因為定位的原因很難獲得認可。和那些出手闊綽的大企業相比，這些小企業對每一分錢看得都很重，與赫爾曼·米勒公司高價位、個性化的辦公桌、辦公椅、工作間和其他產品相比，它們更看重的是那些價格相對便宜、能夠被及時送達的產品。為了吸引這批數量龐大的中小企業，1995年赫爾曼·米勒公司重新修訂了戰略，他們在繼續設計生產高端產品的同時，開始涉足大眾化辦公家具。而對於這家仍有成長空間的企業來說，這無疑是一個偉大的戰略。但好的出發點並不能保證修改後的戰略一定能獲得成功，首先需要赫爾曼·米勒公司進行內部調整，建立一套切實可行的運營體係，全程監控戰略的實施。