為了發現實施過程中戰略可能出現的問題，赫爾曼·米勒公司首先跳出圈外，詳細分析了所有的關鍵環節，包括從接受訂單、生產到供貨、運送和安裝。隨後，他們決定成立一個規模不大的新運營單位。對於這個新運營單位，赫爾曼·米勒公司沒有別的要求，隻希望他們簡單、快捷、經濟。不僅如此，赫爾曼·米勒公司還為這個新運營單位設計了完善的供應鏈，能夠根據他們對客戶的承諾快速運送貨物。在這個新運營單位鏈條工作的人員，都通過最新的信息係統連接在一起，他們可以通過信息係統方便的溝通，明確產品的生產情況、運送情況、客戶信息以及可能出現的突發事件，保證訂單處理的速度和準確度。這個新運營單位建立起來之後，赫爾曼·米勒公司開始進業務方麵的培訓，以確保負責銷售、運送、組裝的每一個工作人員都能了解簡單、快捷、經濟的重要價值和意義。赫爾曼·米勒公司的這番努力最終獲得了出人意料的結果。在此之前，這家公司的及時、無差錯送貨率隻能達到70%，現在卻達到了99%。而且這個新運營單位的銷售業績每年都在以25%的速度增長，幾乎是公司平均增長速度的3倍，為公司帶來了可觀的收入。
赫爾曼·米勒公司的成功證明了戰略實施的重要性。
實施戰略不僅是執行戰略，更是補充和完善戰略。美國斯坦福大學著名商學教授傑弗裏·普費弗曾經指出：“正確地管理你的公司比身處正確的行業更重要。”這句話雖然失之偏頗，不過在強調戰略實施的重要性時倒是值得我們重視的。實際上，有不少商業人士堅持戰略本身並不如實施戰略重要的觀點，原因很簡單，在很多行業中戰略正在淪為固定的模式，任何競爭對手都可以效仿。在這種情況下，企業不能再依靠戰略來製造差異。不過，更多的成功實踐表明，企業可以同時擁有偉大的戰略和出色的戰略實施，隻有兩者相互協調、相互促進，企業的發展才能與時俱進。
正因為戰略實施對企業發展具有重要的影響，所以很多企業管理者都十分重戰略實施，而且總會為了配合戰略實施對企業的組織結構、人員和資源進行一係列的調整和變革。這一過程確實十分必要，因為隻有組織機構、人員配備、資源和其他輔助體係都一致性地指向發展目標，戰略才算真正地被賦予了生機。
6.成功的戰略實施應在要素之間創造一致性
辛西婭·蒙哥馬利是哈佛商學院的企業管理教授，她在從事自己的研究時發現，很多企業的管理人員都非常熱衷於戰略實施，似乎隻要他們參與了相關活動就能對企業做出重要貢獻，進而獲得信任和嘉獎。事實上並非如此，這些管理人員有些主張發掘企業的核心競爭力，有些主張調整企業的產品組合，還有一些則主張建立培訓機構，無論哪種情況，他們的共同特點隻是以戰略的各個要素（如資源、業務或組織機構等）為焦點，缺少將各個要素整合成在一起的洞察力。而蒙哥馬利認為，管理人員的這種洞察力才是企業真正的競爭優勢。
實際上，戰略實施是一個涉及企業方方麵麵的具體過程，它固然需要我們挖掘企業的核心競爭力、調整企業的產品組合，並有必要為員工的成長建立培訓機構，但毫無疑問，這些要素當中的哪一個都不足以單獨支撐起整個戰略。
管理學教授喬治·拉博維茨曾和自己的同事維克托·羅桑斯基共同出版過一本名為《校準》的著作，主張將戰略實施與員工、流程、顧客、領導和企業文化等要素緊密聯係起來，從它們的“一致性”中獲得業績突破的力量。他們認為，隻要“一致性”在所有方麵得到貫穿，每一個要素得到其他要素的支撐，企業才能不斷發展。他們的想法無疑與蒙哥馬利有異曲同工之妙，的確，如果我們無法在戰略與企業賴以運行的諸多要素之間創造一致性，那麼僅僅宣布某項戰略得到通過並不能使企業向前邁進。
就戰略實施而言，組織機構、人員配備、激勵製度是我們必須重點考慮的問題。盡管它們與支撐整個戰略的龐大運營體係相比，依然隻是很小的一部分，然而作為其中最關鍵的幾個要素，無疑將直接決定戰略實施的成敗。
從赫爾曼·米勒公司戰略實施的成功經驗來看，構建完善的組織結構是獲得各要素之間一致性的首要條件。如果赫爾曼·米勒公司沒有根據戰略需要重新組織人力、資源和供應鏈的話，那麼他們快速、可靠地運送大眾化辦公家具的目標將難以實現。