在戰場上，成功的軍事家總是根據戰略需要來組織各要素。比如，“二戰”初期德軍實施的閃電戰，其關鍵就在於集中裝甲部隊和空中支援，以迅雷不及掩耳之勢快速出擊，穿透或繞過盟軍的防禦工事，在後方製造混亂使其徹底崩潰。德軍要想實施閃電戰，就必須拋棄傳統的組織方式，進行新的軍事部署。以往，德軍會安排規模龐大的步兵為先鋒，裝甲部隊作支援，而現在則需要以裝甲部隊為先導，步兵和炮兵為支援，並且所有的支援部隊要實現機械化，以配合裝甲部隊迅速出擊。同時，為了將所有部隊連成一體，德軍還建立了完善的戰地通訊係統，以便隨時調兵遣將，集中優勢兵力克敵製勝。
實際上，閃電戰是德軍在“二戰”初期不斷取得勝利的主要原因，包括波蘭、比利時在內的多個國家都遭受了德軍閃電戰的致命打擊。美國四星級上將，被稱為“血膽將軍”的喬治·巴頓在歐洲戰場作戰時，首先認識到閃電戰的獨特價值。隨後，他對閃電戰進行了深入研究，並按照自己的研究成果重新組織了盟軍的部隊，使之能夠在北非、西西裏、法國等地與德軍開展正麵交鋒，甚至一度令德軍聞風喪膽。
軍隊根據戰略需要重新組織人力和資源無疑對企業管理者有很大啟發。如果我們已經製定了切實可行的戰略，那麼應該花點時間思考一下企業的組織結構能否使得員工、流程、顧客、資源等要素形成一致性，相互促進、相互激發，統一指向企業所設定的目標。如果企業的組織結構存在問題，不能高效地運轉，或者某些部門不夠靈活、結構臃腫，那麼就必須進行調整和優化，以防留下隱患，造成不必要的損失。
建立完善的組織結構之後，更重要的工作是將合適的人放到適合的工作崗位上。通用電氣前CEO傑克·韋爾奇曾經指出：“正確地執行戰略還意味著讓人和工作匹配起來。”在戰略實施的過程中，我們很容易發現這樣一個誤區：隻注重戰略實施的其他環節，卻有意無意地忽視了戰略實施中的人員匹配。所以，我們經常能看到這樣的情況，很多處於創業期的企業投入了大量人力和物力製定戰略，卻完全沒有將人員匹配問題納入自己思考的範圍，最後雖然製定了堪稱完美的戰略，卻無法找到合適的人來落實執行，這是十分遺憾的。因此，包括韋爾奇在內的很多企業管理者都將“找對人”視為戰略實施的一個重要環節。韋爾奇在通用電氣公司非常引以為豪的一件事是他曾和勞埃德·特羅特一起工作。這位有著豐富工作經驗的工程師，非常熱衷於研究戰略，但更喜歡執行戰略。他於1970年加入通用電氣公司，此後30年中，他的工作地點一直是工廠。期間，他做過照明部門的生產經理，並在電器設備以及電子產品部門工作過。1992年，當他成為所在部門的高層管理者時，隻需通過一些無關緊要的事，就能看出員工的工作態度是否飽滿，再深入一點，他能立刻告訴員工哪些地方可以改進。韋爾奇認為，如果由特羅特這種勤奮、嚴謹、關注細節、勇於開拓的優秀員工來實施戰略的話，那麼一定能夠成功，因為他本身的素質能夠和自己所處的工作崗位、環境很好地融合。
實際上，將合適的人放到適合的工作崗位上並不那麼簡單，企業管理者除了要深入研究工作本身的屬性之外，還必須對員工自身的工作能力、性格特征等有比較透徹的了解，唯有如此才能使兩者恰當組合、相互協調。否則，即使一個員工工作能力再強，他也有可能在看似優越的工作崗位上感到失落和沮喪，進而無法充分發揮自己應有的作用。
美國財經作家德懷特·格茨是哈佛商學院20世紀80年代的畢業生，他曾經描述過這樣一家公司，該公司在美國各地人流量較大的地方經營點心連鎖店，多年的經驗使管理者很清楚應該做什麼類型的點心，什麼時候做以及做多少，隻要分店經理按照公司的書麵操作程序去做，利潤就有保證。不幸的是，這家公司的人力資源部卻開始以“自己做主”為主題公開招聘分店經理，並吸引了不少希望以自己的方式做事的年輕人。這些年輕人自然不會遵循公司的書麵操作程序，結果他們經營的分店總是做錯點心，而且各種點心的數量要麼太多要麼太少，利潤也在下降。
格茨認為，這家公司有經過考驗的成功戰略，有被證明可行的操作程序，但最後卻並不成功，原因就在於人力資源部在挑選分店經理時沒有考慮公司經營管理的一致性。新招聘的這些年輕人盡管富於進取精神，但因為他們在經營模式上無法與公司的戰略相貫通，沒有按照公司的製定程序操作，隻能使公司在歧路上越走越遠。這個案例給我們的啟示是：在戰略實施的過程中，人員的選擇和安排非常值得企業管理者重視。如果企業的組織結構沒有問題的話，那麼企業最有可能出現問題的地方就是各個崗位上的人員，能否為各個崗位配置好人員，可能將決定企業經營的好壞或成敗。