組織結構和人員配備的工作完成之後，企業管理者還有必要建立完善的激勵製度。實際上，建立激勵製度的目的並不僅僅是鼓勵員工積極工作這麼簡單，它更重要的作用在於凸顯企業戰略的核心價值和理念，為員工實現戰略目標提供指引和導航。就前一個作用而言，除非員工在戰略實施的過程中得到真正的激勵，否則他們不會全身心地投入，戰略實施也有可能因此而打折。
美國一家人力資源谘詢公司通過研究發現，很多成長型企業存在激勵製度的“言行不一”，也就是說，企業為了吸引人才往往會許諾給員工很好的工作待遇，但在履行時卻以各種理由進行搪塞，這無疑將在很大程度上打擊員工的工作積極性。比如，美國一家金融投資公司為了與競爭對手競爭，決定引進一批見多識廣的客戶經理，由他們提供高品質的理財服務來吸引高端客戶。這一戰略有很強的競爭力，公司引進的人才也確實具有豐富的理財經驗，但遺憾的是，該公司的激勵製度無法支撐這個戰略。這些具有豐富的理財經驗的員工比其他同事的薪酬並不高，結果他們紛紛跳槽到了其他公司。而替代他們的員工理財經驗又不足，所以最終該公司的戰略實施功虧一簣。
相反，如果企業管理者能夠通過激勵製度將員工利益與戰略實施有效地聯係在一起，那麼所有員工就會向實現戰略目標的方向努力。
理查德·多爾蒂是美國一家網絡遊戲公司的創始人。2006年公司上市之後，因為員工持股，公司裏一下子出現了許多百萬富翁甚至是千萬富翁。而公司上市之前，除了多爾蒂之外，員工基本都以工資為主要收入。如今，這些“住著高級別墅，開著名牌跑車”的員工，已經不再像以前那麼拚命，他們的工作狀態有了其他因素的幹擾。從2007年上半年開始，多爾蒂的公司開始走下坡路，雖然其危機程度無法與創業初期幾乎倒閉的狀態相比，但公司發展過程中出現的這一問題還是讓他感到分外焦慮。很快，公司的一個項目沒有獲得預期利潤，這一跡象讓多爾蒂明顯感覺到，公司未來的發展肯定要出問題，他必須提前做好準備。
經過認真的分析，多爾蒂發現公司的主要問題首先集中在產品戰略上。從外部來看，他們的產品線過於單一。上市之前這種風險尚處於潛伏階段，但上市之後的半年，這種風險越來越明顯。在網絡遊戲行業，一款產品獲得成功之後，同一團隊的第二款產品往往難以成功，這似乎成了一個魔咒，多爾蒂和他的公司顯然遇到了同樣的問題。不過這在他看來未必不是一件好事，至少這可以警告那些正在享受生活而忘記了奮鬥的員工：如果他們不把公司的業務當回事，那麼他們未來的前途將暗淡無光。
除了危機意識之外，這支團隊還缺什麼？多爾蒂認為是更大的激勵。所以，針對產品線單一和員工工作激情逐漸消失的狀況，多爾蒂決定製定並實施新的激勵製度：每個項目獨立注冊一家新公司進行操作，在每家新公司，總公司投資51%，員工投資49%，每個項目獨立核算。如果其中一個項目成功了，員工可以從49%的股份中分紅。同時，新公司開發出了在商業上非常成功的遊戲巨作，那麼這個獨立的新公司也可以選擇上市。
多爾蒂製定並實施的新的激勵製度非常有效。從總公司角度來講，如果它不與內部員工聯合成立新公司的話，同樣需要投入大筆資金研發新項目，而一旦投資失敗，對總公司而言就是100%的損失。實施新的激勵製度之後，這樣的損失將減少到51%。而且，同樣研發一個新項目，總公司投入的資金減少了一半，節省出來的資金，總公司不僅可以投入到公共平台的建設，而且可以在美術、語音、程序方麵做大量的基礎工作，提高所有新公司的研發效率。更重要的是，多爾蒂製定並實施的新的激勵製度讓新公司的員工看到自己有可能就是下一個百萬富翁甚至是千萬富翁時，他們沒有理由不努力工作。