首先是公共關係。就某種意義而言，市場營銷就是企業通過與公眾建立良好的互信關係，令其購買自己產品的過程。企業隻有遵循一定的商業道德、承擔一定的社會責任，才能獲得公眾的支持和肯定。很多企業都注重通過一些高尚的舉動來維護良好的公共關係，比如美國默克公司。20世紀80年代，一種被稱為“河盲症”的寄生蟲病嚴重困擾著非洲和拉美的3000萬貧困居民，其中有大約30萬名患者因該病而失明。默克公司希望生產一種治療“河盲症”的新藥，但實驗結果表明，即使他們成功開發出了這種新藥，這些地區的患者也不可能買得起。是否繼續生產這種新藥？默克公司的管理層麵臨著艱難的選擇。但最後，他們選擇了繼續朝前走。他們認為，這種藥品將給患者帶來的利益是如此巨大，以至於這種藥品能否創造經濟效益已不再重要。最後，他們花費數億美元研發並生產了一批新藥，並決定將它們免費提供給需要的人。
為什麼默克公司會投入巨資開發一種根本賺不到錢的產品？默克公司的管理層回應說，當企業發現一種藥品可能用來治療一種足以把人折磨瘋的病痛時，唯一符合倫理的選擇是：開發這種藥品。同時，他們還指出：當第三世界的人們想起默克公司所做的貢獻時，一定會對默克公司心存感激。事實也確實如此，在長期的發展過程中，默克公司的管理層已充分認識到，此類行為將是他們長期競爭優勢的來源。為此，他們還建立了專門的商業道德規範辦公室，確保公司繼續堅持崇高的道德和價值觀，並以此贏得消費者的認可和支持。
然後是政治權力。現實表明，一個優秀的市場營銷人員，往往能夠對政治在經營環境中的作用給予充分重視，其犀利的眼光、豪邁的氣魄、膽識與謀略，多少與政治家有些相似。不想做將軍的士兵不是好士兵，同樣，沒有政治眼光的市場營銷人員，也很難將自己的產品推銷給消費者。實際上，由於政治權力的特殊性質，很多企業都渴望通過它來實現其他途徑所難以達到的營銷效果。比如，“百事可樂”就曾采用過這種營銷手段。百事可樂初創時期，可口可樂早已在全球占領了大部分市場。當時的百事可樂董事長唐納德·肯特經過深入考察，發現前蘇聯、中國以及亞洲和非洲地區還有大片市場空白可以開拓。於是，他想出了一個絕妙的主意來推銷自己的產品。1959年，莫斯科召開一個博覽會。當時的美國副總統尼克鬆將出席這個博覽會，並會見前蘇聯領導人赫魯曉夫。事有湊巧，肯特與尼克鬆是很好的朋友，所以，肯特希望尼克鬆在博覽會上能夠想辦法讓赫魯曉夫喝一杯百事可樂。或許尼克鬆事先已向赫魯曉夫打過招呼，博覽會上，赫魯曉夫手拿百事可樂，做出一副非常滿意的表情，讓各國記者任意拍照。這些照片很快就登上了世界各地的報刊雜誌和電視熒屏，引起了巨大反響，對百事可樂開拓海外市場起到了有力的推動作用，幫助百事可樂在激烈的競爭中牢牢地站穩了腳跟。
除了上述10種努力方向（“10Ps”），科特勒最後還提到了“人”（People）這個因素，並且認為這個“P”是所有“P”中最基本的一個。“人”的意思是認識人、理解人，主要包括員工和消費者：幫助員工做好工作叫做“內部營銷”（Internal Marketing），而滿足消費者的需求則叫做“外部營銷”（External Marketing）。有的時候，企業最大的問題是內部營銷的問題——怎樣使員工承擔起竭誠為消費者服務的義務。因為企業都希望有不斷重複的銷售，即希望消費者再次購買自己的產品，而達到這一目標的唯一途徑，就是尊重消費者的需求。一個受到尊重的消費者不但會再來購買企業的產品，而且很可能會告訴自己的朋友，為企業的產品銷售營造良好的輿論氛圍。相反，如果一個消費者沒有得到應有的尊重，他可能就會向自己的朋友抱怨企業的產品。通常情況下，傳播一個好消息很難，而傳播一個壞消息卻很容易。所以，理解消費者，並為他們提供良好的服務對一名市場營銷人員來說十分重要。也就是說，不管我們經營的是一家餐館、一家航空公司，還是一家銀行，我們都必須管理好自己的員工，因為他們在與消費者打交道的過程中，代表的不是他們自己，而是整個企業。
在這方麵，日本企業的做法值得我們借鑒。比如，他們有一種了解消費者態度的新方法，叫做“消費者時刻反饋法”。假如他們賣給消費者一輛汽車，兩個星期後，他們就會主動打電話給這位消費者，問他“喜不喜歡這輛車”。可能有的消費者回答說“喜歡”，他們就會接著問“如果想改進這種汽車應當從哪些方麵著手”；可能有的消費者會回答說“我希望汽車的行李箱再大些”或者“我希望前窗和後窗都有刮水器”，他們會記下這些意見並轉達給企業，便於企業改進自己的產品和服務。如此以來，“消費者時刻反饋”就發展成了“企業時刻改進”，這必然能使日本企業的產品和服務日新月異，質量得以不斷提高。借鑒日本企業的成功經驗，我們也應該號召所有的市場營銷人員（實際上，企業的所有員工都應該具備市場營銷人員的特性）積極參與產品和服務的改進，以便更好地滿足消費者的需求。