作為領導過程的第一步，確定企業發展方向非常重要，一些全球知名的大企業管理者之所以能夠獲得成功，往往是在這一點上表現出了卓越的眼光和非凡的膽識。畢業於哈佛商學院的路易斯·格斯特納是美國的一位光芒奪目的商界奇才，他在美國運通公司的一段經曆很好地說明了確定企業發展方向的具體方法和技巧。
1979年，當格斯特納調到美國運通公司旅遊分部擔任總裁時，該部門正麵臨著成立100多年以來最嚴峻的挑戰。其時，有數以百計的銀行正在或者即將發行與運通卡相類似的信用卡。在一個成熟的市場，競爭的增強通常都會減少邊際收益，抑製利潤的增長。然而，格斯特納並不這樣想。在正式加盟運通公司之前，格斯特納為該公司做了5年的顧問。在此期間，他對信用卡市場進行了深入研究，並為運通公司旅遊分部設立了明確的願景。格斯特納認為，盡管麵臨來自數百家銀行的挑戰，運通公司旅遊分部依然擁有快速成長的空間。
上任後第一周，格斯特納便召集運通公司旅遊分部的所有員工，詳細詢問了他們關於經營的一些想法。員工們普遍提及兩個問題，一個是該分部隻能擁有一種產品（“綠卡”），另一個則是這種產品創收的前景有限。格斯特納經過分析後認為，解決問題的關鍵是集中精力於國際市場，尤其是集中精力於那些相對富裕的客戶群體。因為他相信，通過對市場做進一步細分，大刀闊斧地推出一係列的新產品，以及通過擴大生產能力降低成本，運通公司旅遊分部完全能夠為那些有能力購買更多公司產品的客戶提供最優質的服務。
確定了發展方向之後，格斯特納迅速實施了一係列變革措施，包括提高聘用員工的標準；向員工明確闡明總體發展方向；為具有潛質的年輕員工提供特殊培訓和非常規接觸高層管理者的機會；獎勵明智的冒險行為；抵製官僚作風等等。上述變革措施很快發揮了作用，使得運通公司旅遊分部不僅迅速開辟了新的市場，而且提高了海外市場占有率。截至1988年，運通卡的發行幣種達到29種，而10年前有11種。不僅如此，在提高海外市場占有率的同時，運通公司旅遊分部還史無前例地開拓了兩個幾乎沒人注意的細分市場：婦女和大學生。運通公司旅遊分部的純收入在1978年至1987年間增長了500%，甚至超過了許多所謂的高科技企業。我們不得不承認，格斯特納在運通公司工作期間確實展現了非凡的領導力，並為我們學習領導的技巧提供了範本。
4.領導過程的第二步是結盟與聯合
在進行了願景規劃之後，我們就進入了領導過程的第二步：結盟與聯合。對於任何一個組織來說，其基本特點都在於內部成員之間的相互依賴。企業也一樣。隻有員工將各自的技術、才華、思想相互聯係時，企業才能正常運轉，而員工聯係的緊密程度也將直接影響企業的效益和競爭力。所以，當企業管理者希望進行某種變革時，增強員工聯係的緊密程度便成為一項特殊的挑戰。除非數量眾多的員工相互團結，朝著同一方向努力，否則大家都將失敗。那些領導力弱的企業管理者通常會認為，促使員工朝著同一方向前進是一個如何組織員工的問題。然而事實上，他們所需要做的並不是如何組織員工，他們需要的做是結盟與聯合。盡管兩者聽上去很接近，但其實它們有非常大的區別。
一般情況下，企業管理者按照自己的期望建立完成工作計劃的組織結構時，將會涉及一係列複雜的程序：設計每個工作崗位的職責以及各部門之間的信息傳遞途徑；將合適的員工安排在適合的工作崗位上；給員工提供必要的崗位培訓；決定如何授權以及向誰授權；與具體工作人員就計劃進行溝通；建立合理的激勵機製和必要的績效評估係統等等。建立組織結構在很大程度上類似於修建大樓，幾乎是在已有的框架下決定安裝什麼和如何安裝。
結盟和聯合則完全不同，它們實質上是一種溝通行為。因為結盟和聯合會讓企業管理者不可避免地要與自己的下屬、上司、同仁、同行、供應商、政府官員甚至是消費者進行各種溝通。總之，任何有助於或有礙於願景規劃及戰略實施的人都將包括在內。而且，使人們理解某一全新願景所麵臨的溝通挑戰，與組織人們完成某一短期計劃所麵臨的溝通挑戰是截然不同的。這種差別和教練在比賽間歇告誡球員在下半個賽季應以何種狀態出賽與指導球員如何進行下麵的比賽的差別一樣。
不僅如此，理解一件事與接受一件事同樣存在差距。無論是使用大量的描述性語言還是使用精心選擇的符號，各種信息都不會必然地被接受。所以，結盟和聯合的另一重大挑戰在於企業管理者所規劃的願景是否具有可信性。一旦企業管理者規劃的願景得不到目標群體的認同，或者目標群體對企業管理者實現願景的能力表示懷疑，那麼結盟和聯合將沒有任何希望。正是基於此，企業管理者必須向目標群體展示自己的影響力和號召力。如果企業管理者能夠使自己希望結盟和聯合的目標群體都自願追隨自己的話，那麼這種集體的力量將十分強大，強大到足以戰勝任何困難。