此外，結盟和聯合還會催生不同的授權方式。現實表明，許多企業之所以難以適應市場或技術的快速變化，主要原因在於企業當中存在許多相對無權的人。即使他們意識到了外部環境的各種變化，並希望及時作出回應，也很有可能因為沒有得到授權而無所作為。結盟和聯合則可以通過特殊形式的授權來解決這一問題：一方麵，當企業內部通過溝通形成明確的方向感後，所有員工都將全力以赴地朝向同一目標前進，隻要員工的行動符合願景，其他人就不會以各種理由來指責他們，這樣就直接減少了員工之間因為矛盾而產生內耗的可能性；另一方麵，結盟和聯合是建立在企業管理者的影響力和號召力基礎之上的，不存在強製性，所以，隻要結盟和聯合依然存在，那就說明它尚能保證員工享有應有的話語權。
結盟和聯合並不是一件容易的事，它不僅要求企業管理者具有良好的溝通能力和說服技巧，更要求企業管理者具有出色的工作能力，能夠將願景轉換為現實。但這並不意味著在結盟和聯合的過程中就沒有任何技巧可言。實際上，一些成功的商業精英為我們提供了很好的經驗和方法。
20世紀70年代，柯達公司開始進入複印機行業，致力於平均售價在6萬美元左右的高科技複印機的生產和銷售。隨後10年間，這項業務為柯達公司帶來了高達10億美元的總收入。但沒過多久，他們卻突然發現公司陷入了生產成本高、利潤下降的困境。絕大多數員工都清楚公司存在問題，但對於如何解決問題，卻很難達成共識。為了找出解決問題的方法，1984 年下半年，時任柯達公司董事長的科爾比·錢德勒根據業務範圍對公司的管理人員進行了重組，他提拔了兩位服務年限長的技術人員負責複印機部門的主要工作：查克·特羅布裏奇擔任主管，鮑勃·克蘭德爾則負責設計和生產。
上任後的前兩個月，特羅布裏奇會晤了複印機部門內幾乎所有的關鍵人物，以及柯達公司各部門與複印機業務有重要聯係的其他部門的關鍵人物。然後，他和克蘭德爾以及其他助手一起為複印機部門勾畫了新的願景。他們說：“如果我們要繼續從事這一行，我們必須邁上將公司發展成世界級生產企業的征途，產品質量、成本和發貨精確度要遠遠高於目前的水平。”經過多次討論後，他們又補充道：“要達到世界級水平，我們必須采取措施減少官僚主義，下放權力，讓員工有更多的責任和能力來提高質量、降低成本，促進按時交貨。”他們提出的願景雖然不複雜，但要傳達下去卻很費事，因為不僅僅是複印機部門，對整個柯達公司而言，這都與以往的觀念背道而馳。於是，他們采用了幾十種方法對新的願景一一加以強調，並努力與所有員工達成共識、建立聯盟。
首先，特羅布裏奇和克蘭德爾每周都會召開專門會議，與自己的直接助手會麵。其次，他們還在複印機產品專題討論會上與員工就各種問題展開討論。同時，他們和自己的直接助手們還會每月會見80名至100 名員工，與他們一起吃麵包、喝咖啡，談論雙方願意談論的一切。而且，他們每3個月便會與自己的所有上司會麵一次，一方麵彙報自己已經取得的成果，另一方麵就新的項目向他們征求意見。此外，他們還建立了季度部門會議製度，其間，每位主管將與下屬的每一位員工麵談。不僅如此，他們還進一步建立了商務會議製度。召開會議時，每位主管會與12名至20 名員工就某一具體話題如庫存或主要日程安排等進行討論。他們這樣做的目的是讓複印機部門的1500 名員工，每年至少有一次機會接觸高層管理者，並直接發表自己的觀點和看法。
除了會議和麵對麵的討論、閑聊之外，特羅布裏奇和克蘭德爾還采用書麵交流的方式與員工溝通。他們每月會定期向所有員工發送4 頁至8 頁的《複印機產品雜誌》。其中，一個被稱為“對話”的欄目為每位員工提供了匿名向他們以及公司其他高層管理者提出任何問題並保證得到回答的機會。另外，他們還非常果斷地選擇了一種更具說服力的書麵溝通形式，那就是圖片和表格。為了充分利用有關數據，他們在每個員工都必然會去的餐廳裏懸掛了巨大的圖表，上麵詳細地記錄了每一種產品的成本、規格、銷售量、運輸情況、應實現的目標、實現目標的期限、目標客戶的要求等等，清晰地表明了複印機部門的經營方向和發展戰略，員工不需花費過多的時間和精力就能夠明白自己應該朝哪個方向努力，以及怎樣努力才能收到最好的效果。