上任6個月後，特羅布裏奇和克蘭德爾在與員工結盟和聯合方麵的努力開始取得成效。良好的開端使他們在員工當中樹立了威望，員工對他們所確立的願景和發展戰略充滿了信心。於是，開始有越來越多的員工主動要求加入他們的行動，這樣工作取得了更大的成效。1984 年至1988 年，他們的一條主要產品生產線的質量提高了近一倍；並從1984年開始的3年內，他們的另一條產品生產線的成本降低了近24％，按時交貨率則由1985 年的80%提升到1987 年的95%；盡管產品種類和產品數量增加了，但1984 年至1988 年間，他們的存貨水平卻下降了50%多……各種數據都表明，柯達公司的複印機部門獲得了新生，這不僅是特羅布裏奇和克蘭德爾的成功，也是結盟和聯合策略的成功。
從上麵這個案例中，我們可以看出：盡管進行大量的溝通交流工作、尊重每一位員工等方法略顯笨拙和機械，但是它們卻是企業管理者增強領導力的有效途徑。
5.領導過程的第三步是建立完善的激勵機製
領導過程的第一步：確定企業發展方向。明確了企業前進的正確道路，領導過程的第二步：結盟和聯合。團結了最廣泛的員工沿著正確的道路前進，領導過程的第三步：是建立完善的激勵機製。激發員工的工作熱情和潛能，克服企業發展過程中無法避免的困難。
在這一問題上，首先需要說明的是，由於控製在管理過程中所處的中心地位，各種激勵措施注定無法在管理過程中發揮全部作用。按照管理的邏輯——管理過程必須盡可能地遠離不安全和冒險，所謂“管理良好”的企業必然包含了以下因素：計劃過程確立了明確的目標，組織過程建立了能夠完成此目標的組織結構，控製過程則確保了一旦出現偏差便會立即得到糾正。這種相互配合、組織嚴密的體製，其全部宗旨就在於迫使員工日複一日地以中規中矩的辦法完成常規的任務，這就是管理。領導則完全不同，它不會將員工禁錮在某個特定的工作崗位上，而是通過滿足員工對於成就感、歸屬感、掌握自身命運、實現人生價值的需求，激發員工的工作熱情和潛能。
寶潔公司是一家創辦於1837年的老牌日用品生產商，最初主要做肥皂生意，經過170多年的發展，如今它已成為美國最知名的企業之一，下麵設有紙製品分部、洗滌品分部、護理品分部、保健品分部、軟飲料分部等多個部門。其中，它的紙製品分部成立於1956年。由於其產品質量高、價格合理等原因，在此後的20多年間，幾乎沒有遇到過真正的競爭對手。然而好景不長，20世紀70年代末，強而有力的競爭對手開始搶奪市場。一項統計數字顯示，作為紙製品分部主要產品的一次性紙尿布，其市場占有率從20世紀70年代中期的75%下降到了1984年的52%。寶潔公司很快意識到了問題的嚴重性，決定迅速采取措施，防止紙製品分部的市場地位受到進一步衝擊。1984年夏，在軟飲料分部工作了3年的理查德·尼古拉斯被調到紙製品分部擔任主管。來到紙製品分部後，尼古拉斯首先感受到這是一個集權程度高、官僚主義盛行的組織。在召開產品會議時，如果技術人員強調節約成本的話，那麼市場營銷人員必定強調銷售數量和市場份額。為此，雙方始終處於緊張的對峙情緒當中。
從上任之日起，尼古拉斯便開始強調紙製品分部的員工應該更加富於協作意識和團隊精神，而不能僅僅為了自己的利益便專注於相互攻擊。尼古拉斯後來解釋說：“我必須使大家明白，遊戲規則已經發生了變化。”新願景確立之後，尼古拉斯又推行了民主管理，而這將很大程度上依賴於團隊合作和多級領導。1984年10月，尼古拉斯和他的團隊決定將自己設計成紙製品分部的董事會，每月舉行一次會議，後來又改為每周舉行一次，主要目的是就麵臨的問題集中進行討論。接著，他們又成立了項目小組以管理那些主要的品牌產品，並下放權力。建立起這種變革性體製之後，尼古拉斯開始有選擇地參與到某些項目的細節中去，包括：會見廣告代理商，認識富於創造力的人；與參與新產品開發的員工進行更多的交流；讓負責市場營銷的經理直接向他彙報，不必通過眾多的層級，等等。