在拆除了令人煩惱的溝通壁壘之後，從1985年春天開始，尼古拉斯決定向盡可能多的員工宣傳紙製品分部的新願景，並實施一係列重大的激勵措施。1985年6月4日，尼古拉斯及其董事會成員將紙製品分部的數千名員工聚集在一起，向他們宣布了一個聽上去十分宏偉的願景：“我們中的每個人都是領導”。隨後，這次會議被製作成錄像帶，送到所有銷售部門和工廠以便傳看。尼古拉斯這樣做的目的隻有一個，那就是希望紙製品分部的員工牢記：隻要大家一起努力，公司的美好未來就屬於每一名員工。當然，“我們中的每個人都是領導”的許諾並非謊言，事實上他們確實做到了。首先他們采用了內部提升機製，在這一提升機製下，每一名員工都會接受必要的領導力培訓，然後他們的業績會得到細致的追蹤，確保他們為下一個提升機會做好準備。除此之外，紙製品分部還繼承了寶潔公司最古老的傳統：員工持股。其實早在19世紀末，寶潔公司就開始實施利潤分享計劃，截至1980年，這一計劃已經使所有員工分享了公司大約14%的股份。紙製品分部實施這項計劃後，隻要是正式員工，都可以按照自願原則用自己基本工資的一部分購買公司的股票。雖然他們實施這一計劃的目的是希望每個員工都能感受並分享到公司的勝利果實，但最後它卻極大地激勵了所有員工，讓他們變得更加積極主動。事實上，通過這一計劃，員工與公司已經結成了緊密聯係的整體，因為他們的努力不僅會為公司帶來更多的利益，也將為自己帶來更多的利益。
經過一番努力之後，尼古拉斯終於創立了一個有助於發揚協作意識和團隊精神的大環境。在這裏，員工普遍受到新願景的鼓舞和激勵，並決定充分發揮自己的聰明才智使其成為現實。不久，新產品部門便設計出了一大批新產品，而這些新產品的所有創意均來自該部門負責相關工作的基層員工。1985年2月，由該部門設計的一種被稱為“超級幫寶適”的新型紙尿布上市了，很快就使得寶潔公司在此類產品上的市場占有率由原來的40%提升到了58%，利潤也由原來的零變為正數，並且開始持續增長。除了新產品部門，其他部門員工的工作主動性更偏向於職能領域。比如，一群受到鼓舞的秘書們於1986年成立了一個秘書團體，他們自發組織相關培訓，定期舉行集會就遇到的問題進行交流，在很大程度上提高了工作能力。其中的一位成員在接受媒體的采訪時說：“我看不出為什麼我們就不能為部門的發展做出自己應有的貢獻。”而這種全體員工積極主動工作的局麵，在尼古拉斯進行變革之前幾乎是無法想象的。
優秀的企業管理者總是懂得以不同的方式去激勵員工。首先，他們總是以強調員工價值的方式來描述願景，因為隻有這樣，才會使員工認識到工作的真正意義。其次，他們還會定期使員工參與到企業決策中來，而這種做法不僅能夠提高企業決策的科學性，而且能夠增強員工的主人翁意識，因為一旦員工覺得自己的想法得到了尊重和肯定，他們自然會全力配合公司的工作。同時，他們還善於通過反饋、培訓以及角色模擬等方式來支持員工將願景變為現實做出的各種努力，而這種做法既能提高員工的專業技能，又能凸顯企業對於員工的幫助和支持，可謂一舉兩得。最後，他們能夠及時識別並表彰優秀的員工，而這種做法不僅能夠給員工一種成就感，而且使他們感受到來自企業的關心。
盡管不同的企業管理者會采用不同的激勵手段，但有一點是可以肯定的是：所有想使企業獲得良好發展的管理者都必須建立完善的激勵機製，而且一定要言出必行。
科特認為，盡管領導不同於管理，而且有它得天獨厚的地方，但領導並不必擅於管理，也不可能完全替代管理。事實上，領導和管理構成了同一過程中既相互區別又相互補充的兩個體係，它們各有其自身的功能和特點，同時又都是當今日趨複雜和動蕩的經濟環境下，企業取得成功所必不可少的組成部分。如果僅僅討論是管理優於領導，還是領導優於管理，就已經偏離了問題的本質。管理和領導不存在誰比誰更重要的問題，隻存在兩者是否有機結合的問題。不過，在科特看來，當代企業的管理經過長期發展已經達到了較高水平，而領導則處於相對薄弱的狀態。因此，企業缺少的不是強調控製力的管理者，而是注重影響力的領導者。