1996年9月，3M公司的高級產品專家麗塔·肖接受了一項具有挑戰性的工作，負責開發一種在外科手術室裏用來消毒的全新的覆蓋巾。所謂“全新的”，3M公司的定義是具有創造性和突破性，而不是在原有產品的基礎上略作改進和完善。
很久以來，3M公司就在探索持續產生突破性產品的創新機製。事實上，3M公司當時已經注意到了這樣一個事實：很多企業管理者在考慮產品開發的時候都想擁有一個穩定的產品線，以便促進企業快速發展並且維持較高的毛利率，為此他們總是希望公司的銷售額當中有很高的比例來自新開發的產品。但非常不幸的是，這些企業的產品研發部門沒有拿出具有突破性的新產品，他們主要是對現有產品進行漸進式的改進和完善。假如企業的發展是絕對必要的，那麼為什麼很多企業的產品研發人員不能更加穩定地、有規律地推出創新型產品呢？哈佛商學院教授斯蒂芬·湯姆克指出，這些企業失敗的主要原因有兩個：第一，企業缺乏長遠目標，一味追逐眼前利益。這種狹隘的思想使得企業固執地注重對現有產品進行坐吃山空式的改進和完善，以保持短期的銷售量和使自己的股東對企業充滿信心。第二，產品研發人員完全不知道怎樣獲得突破，因為沒有創新機製引導他們。
對3M公司這樣一個以創新而聞名於世的企業來說，他們麵臨的問題主要集中在第二個方麵。在麗塔·肖接受研發任務之前，3M公司早已形成了鼓勵創新的文化氛圍。3M公司的管理者對產品研發人員完全采取“讓路”的態度，他們“尋求原諒（因創新失敗）比尋求許可（申請立項）還要容易”。管理者與產品研發人員之間相互支持、相互理解的關係，為3M公司形成一條有利可圖的創新型產品線奠定了基礎。從20世紀20年代發明透明膠帶，到20世紀70年代發明纖維保暖棉和即時貼，3M公司最接近大眾生活、最成功的產品與他們建立創新型產品線的努力密不可分。但到了20世紀90年代中期，3M公司的管理者突然發現，公司的發展太過依賴於對現有產品的改進和完善，而在兩次具有突破意義的創新成果之間他們往往需要耗費太多的時間。之所以如此，不是因為產品研發人員不夠努力，而是因為他們缺少一種持續創新的有效機製和方法。
為了改變這種狀況，實現公司既定的目標——使銷售量的30%來源於4年前並不存在的產品，3M公司的管理者廣泛征詢意見，最終尋找到了一種開發創新型產品的新方法：領導型用戶法。麗塔·肖領導的外科手術覆蓋巾研發小組有幸成為了這種新方法的首批嚐試者。後來，包括哈佛商學院教授斯蒂芬·湯姆克在內的一些人經過深入研究，發現了這種新方法的理論基礎，那就是：曆史上很多重要產品並不是首先由商家開發出來的，而是由那些對產品有特殊需求的組織或個人開發出來的；隻要找到這些“領導型用戶”，那麼企業才能順利地進行維持性創新。
1763年，詹姆斯·瓦特剛剛27歲，正擔任英國格拉斯哥大學的設備製作員兼設備養護總管。一天，校方吩咐他去修理一台紐科曼型蒸汽機。這種蒸汽機在半個世紀前由英國著名工程師紐科曼基於采礦工業的需求而製造。盡管它效率不高，但這絲毫沒有妨礙它在商業上獲得巨大的成功，並直接促進了英國采礦業的蓬勃發展。在被派去修理紐科曼型蒸汽機之前，瓦特從未接觸過這種先進的機器。將需要修理的機器拆解完之後，瓦特立刻注意到這套設備效率低下。經過仔細研究他認定，如果讓蒸汽在機器當中活塞、旁邊的另一個汽室當中冷凝，效率將會更高。在成功製作了一台實驗模型的基礎上，瓦特沒有花費太多時間就製造出了一台動力更強大、更具使用價值的蒸汽機。