此外，還有一些企業危機是由勞資糾紛引起的，比如，從2007年底開始鬧得沸沸揚揚的好萊塢編劇大罷工。此次事件的矛盾焦點是版稅問題。近年來，隨著新媒體的產生和發展，娛樂產品有了更多的輸出形式，比如DVD、在線點播、手機付費下載等等。這些領域的利潤不僅增長速度快，而且所占比重越來越大。但美國編劇協會與美國電視電影製片人聯盟之間的舊合約卻沒能讓編劇們因此獲利。同時，為新合約進行的數次談判，又均以失敗告終。最後，為了使編劇們的著作權在新媒體領域得到應有的保護，美國編劇協會決定舉行大罷工，以示抗議。此次好萊塢20多年來最大規模的罷工從2007年11月開始，一直持續到2008年2月。在此期間，上萬名編劇幾乎停止了所有影視劇本的創作，令好萊塢影視產業受到了重大影響，甚至連美國金球獎的頒獎典禮也被迫取消。
毫無疑問，企業危機是多種多樣的，甚至我們完全可以仿照俄羅斯文學泰鬥列夫·托爾斯泰的名言，“幸福的企業都是相同的，不幸的企業各有各的不幸”。不過，危機本身並不可怕，如果企業掌握了化解危機的有效方法，那麼危機也就不成其為危機了。同時，更重要的一點是，危機總是與機遇緊緊相連，有危機的地方必然有機遇存在，隻要找到問題的關鍵，企業完全可以“轉危為機”。比如，美國一家叫做海洋浪花的公司就曾有過一段傳奇的危機管理故事。
在美國，感恩節是一個傳統節日，這一天美國人會吃一種以蔓越莓為主要原料的酸果食品。但1959年11月9日，美國衛生教育及福利部部長弗萊明突然宣布，由於使用了除草劑，當年的蔓越莓可能受到了汙染。因為專家在實驗室中拿受汙染的蔓越莓做試驗時，在老鼠身上發現了癌症病變。雖然他們還不能確認這種汙染是否會對人體產生危害，但是弗萊明勸告公眾最好謹慎從事。弗萊明的公告發布之後，立即在社會上引起了強烈反響，蔓越莓食品貨架前頓時門庭冷落，而生產加工蔓越莓食品的企業更是憂心忡忡，其中就包括美國海洋浪花公司。當時，美國海洋浪花公司是一家專門生產蔓越莓果汁、果醬的龍頭企業，所以比其他公司相比，他們所麵臨的壓力更為巨大。公司的管理者認為，他們必須立即澄清事實，否則公司和整個行業都有可能破產。為此，他們製定了詳細的危機解決策略。
首先，他們專門調查了事件發生的全過程，發現這僅僅是由一個誤解引起的，並沒有人們想象的那麼嚴重。於是，他們立即召開新聞發布會，公布了調查結果，並請有關官員、衛生和食品方麵的專家發表了權威意見，以消除弗萊明所發布的公告造成的不良影響。其次，他們發電報給弗萊明，要求他立即采取補救措施，挽回影響；同時，他們還致電時任美國總統的艾森豪威爾，希望他敦促政府部門改正錯誤。不僅如此，當時適逢美國4年一度的大選，兩位年輕的政客——肯尼迪和尼克鬆將為入主白宮發表演說，他們決定趁此良機做一係列宣傳活動。隨後，在一次兩人與公眾會麵的電視鏡頭裏，他們安排肯尼迪吃了4份蔓越莓果醬，尼克鬆則喝了一杯蔓越莓果汁。通過這些措施，蔓越莓最終又在感恩節前夕回到了貨架上，而美國海洋浪花公司不僅保住了自己龍頭老大的地位，更因卓越的貢獻贏得了同行的讚譽。所以，我們說，有沒有危機並不重要，重要的是企業必須掌握解決危機的有效方法。
2.時刻為應對危機做好準備
在大致分析了企業危機產生的原因和類型之後，接下來我們需要闡釋的就是如何有效地防止危機的發生，以及如何在危機發生之後采取必要的預防措施，盡量減少損失，獲得“轉危為機”的最佳結果。事實上，危機的類型多種多樣，影響力也有大有小，處理起來自應各不相同，很難有放之四海而皆準的方法。不過，不同的方法總要經曆類似的過程，隻要了解了這些過程，我們就能做到有的放矢，在不同情況下采取不同的措施。隻要過程正確，即使最終結果不盡如人意，至少我們不會讓企業因為放任自流而損失慘重。
危機管理的第一個階段自然是危機的預防。但令人驚奇的是，作為控製潛在危機是花費最少、最簡單可行的方法，卻經常被企業管理者忽視。這可能主要是因為絕大多數管理者都堅信危機管理畢竟不是他們日常工作一部分的緣故。事實也的確如此，危機的發生很多時候顯得偶然，所以危機發生之後再行處理也不失為一種值得考慮的行事邏輯。但這種行事邏輯顯然隱含了巨大的風險，尤其是對那些不知道什麼時候會發生，但又必然要發生的危機來說更是如此。