你不知道當“官”有多難
2001年12月16日，我在中山市參加一個教研會。老板給我打電話，要我在下午趕到廣州，說有要事商議。
會議正好結束了，我與一起參加會議的幾位同事簡單聊了聊，討論了如何貫徹落實會議精神，就分頭出發了。
老板請我在天河賓館共進晚餐，他的夫人、孩子都在場，這純粹是個家宴。落座後，老板給我的第一句話是：“董事會準備請你去中學當校長，我想聽聽你的意見。”
這是一次特殊的晚餐。對這個突如其來的決定，我沒一點思想準備。但老板說是董事會的意見，我表示：“董事會決定要我去，我服從安排。”其實我心裏想，我現在做總校副校長，敲邊鼓，做助手，不用獨當一麵，最好。
中學校長不好當，我在安徽領教過。做老師時常聽大家私下議論校長，說這個不應該，那個不妥當，我也會時而插幾句。到了自己當校長，才知道校長有一本很難念的經。
做中學校長，有兩個人所共知的“壓力”。第一，不出事，保安全。第二，中考、高考出成績。校長的工作很忙，一年隻有三天稍微輕鬆：大年初一至初三。初四開始，高三補課，準備高考。暑假開始，新高三補課，迎接高考。
在經費使用上，校長既要考慮長遠發展，又要顧及教師眼前的利益。發獎金、給補助要平衡，又不能挫傷優秀老師的積極性。有哪位消息靈通的老師向校長透露個信息，說某單位給職工發了多少錢，校長就急了，頭發簡直要豎起來：不發不行，發少了等於沒發，發同樣的沒刺激作用，發多點最好。沒錢，向上級要錢，很難；要教師編製，更難。要想點子，要拉關係，很難受，很別扭。再加上評職稱，分房子，沒完沒了的麻煩。
古人徐九經曾說“沒當官想當官，你不知道當官有多難”，校長有一本難念的經，當好校長也很難！
想起當年來英豪學校應聘時，吳校長說因學校剛起步，幹部編製有限，盡管周老師在安徽當中學校長，但現在沒法“安排”領導位置，希望能理解。當時我說自己希望做一名普通老師，沒想到現在又要做中學校長。
來到英豪學校後，一些教師也會對領導議短論長。我想這該是個普遍性的問題，到處都一樣。大家來自全國各地，競聘進校，都是佼佼者，有本領、有思想、有見解，免不了要發表看法。而我一律地不插嘴，不參與議論。當時很年輕的德育主任劉彥私下表揚我說：“我很佩服您，您有當校長的經驗，最有資格評價我們，但您從不議論我們。”我說：“我是過來人，我知道，誰做領導都一樣，有做得好的，也有做得不好的。”
校長這個位子，坐上去不難，領導看中就行；做好不容易，領導說行不等於你就行。要靠自己努力，要有想法，還要有說法，更要有做法。想法就是辦學的理念與思路，說法是理論依據，做法則是落實的措施。三者都重要，缺一不可。民辦校長與公辦校長一樣，需要有責任感，安全和教育質量的要求是一樣的。隻是不需要為錢、為編製挖空心思，傷透腦筋。凡事有老板頂著，你給多少，我用多少。
但事情又沒那麼簡單。
老板和校長的目標是一致的，都想把學校辦好。但怎樣辦好，思路不會一樣，這就需要磨合。有磨合好的，有磨合不好的。這是非常複雜的過程。分析這個過程與現象，決不能簡單地用是否忠於學校、是否努力、是否有能力等來概括，因為它涉及很多因素。當局者迷，旁觀者清，更多的要事後才能評判。
民辦教育界曾有一個說法：要辦好民辦學校，校長“要遇到一位好老板”，老板“要遇到一位好校長”。於是“如何處理校長與老板的合作與矛盾”，成了民辦教育研究中一個最常見、最艱深也最難找到答案的議題。
老板是法人，是最大的責任承擔者。校長是管理者，是董事會決策的執行者和學校管理的策劃者。老板和校長心心相印，默契配合，固然好。有工作矛盾，也不奇怪，都是負責的表現，否則沒必要產生矛盾。反過來，若沒有矛盾，沒有不同意見，唯唯諾諾，一切照辦，也不是好事。一個問題積累了，形成痼疾，積重難返，連改正的機會也沒了。我們見到不少學校就是這樣的結局。
於是有人說，好老板遇上好校長，對學校來說是“運”，對領導來說是“緣”，而對學生、教師、家長來說，是“福”。
這話有點道理。
但是，老板畢竟是老板，是企業命運的主宰。事業成功，首先歸功於老板；不成功，必先諉過於老板。這是共識，也是事實。
英豪學校的老板說，為了工作，我們可以吵架。這表明他性格爽直，也說明他感到自己特別需要兼聽，需要不犯和少犯錯誤。
來英豪學校第二年，我逐步走上了管理崗位。從中學教導主任，到總校督導主任、總校校長助理，副校長，中間還兼任工會主席、黨總支書記等，名片換了八、九次。現在，老板要我到中學任校長，我隻能接受。在工作安排上，私立學校不興講條件，在公立學校我也習慣不講。領導讓我幹什麼，我就幹什麼，我認為領導自有領導的道理。對於要我做個校長，擔點責任，我有一貫的思路：第一，不追求做；第二，要我做，我就做；第三，做，就力爭做好。
晚餐結束前，老板又強調了幾點：第一，當好中學校長的關鍵是人格魅力；第二，中學工作的重點是抓教學質量；第三，當前首先要解決的問題是教師流動問題。最後他說，你和小學部的崔青青校長都有經驗，你們是老英豪，待遇並不高，但你們都願留在英豪，希望把英豪辦好。
民辦學校的辦事效率很高，老板談話一結束，全體董事於晚上八點來到天河高盛大廈的學校會議室開會，形成人事決議。第二天公布任命文件，晚上在中學召開教師會宣布。第三天，我就上崗了，到中學上班。
我們追求什麼
在中學，我是第四任校長。前三任校長在不同的時期都付出了很大的努力，做了很多的工作，使學校有了不同的發展。
三年前我在中學任教導主任，對中學情況基本熟悉。但位置變了，工作的重點、難點等不同了。我知道大概，不了解就裏。現在，董事會進行人事調整，要我到中學負責，我有如履薄冰之感。
我的腦子裏不斷浮現老板的幾點交代，我想他一定比我清楚，那應是他最需要強調的問題，也是我進中學最需要解決的問題。
三個問題歸結到一點，核心還是一個：師資隊伍。第一要穩定教師隊伍，第二要提高教師素質，第三要展現教師能力。三者缺一不可，互相倚重。有位教育界名人曾說過，一所學校，校舍過得去就行，教師過得硬才行。說明師資隊伍是學校工作的重點，是提高教育質量的關鍵。
談起民辦學校教師隊伍的穩定性問題，大家都有共識：事業留人，感情留人，待遇留人。誰能做到這些，誰就占據了製高點，取得了主動權。
但說起來容易，做起來卻不容易。
事業留人。大家從全國各地的公辦學校來到民辦學校，從事的事業沒變，仍然是教育，隻是工作環境變了。我們講的事業留人，往往是就一所學校的事業而言。而學校對職工的吸引力，與職工在學校所承擔的責任和能否被替代的程度相關聯。因此，對於普通教師來說，事業留人的效果很有限。
感情留人。從辦校到現在，英豪學校的老板及其領導，在人性化管理上做得很到位，很大度，為老師們所稱道，這是很多學校無法企及的。你用熱忱與真誠對待員工，員工也會以相同的情感回應。於是，學校曾一度出現“既有紀律又有自由，既有統一意誌又有個人心情舒暢”的局麵。但感情的力量也是相對的，是變化的，最終還要受“經濟基礎”的製約。就我本人而言，我崇尚儒學，講義氣，重感情。我很重視感情留人，但到底效果如何，我也很難掌握。
待遇留人。這是一個很重要的因素，甚至是非常重要的因素，但也不是唯一的。工資低，肯定留不住人；工資高，心情不舒暢，也留不住人。工資的高與低是相對的，是動態的，各學校都用待遇“吸引”人才，你給的工資本來很高，別的學校加了，公辦學校也加了，你就不高了。
總而言之，這三種“留人”的措施都很重要，但又都有局限性，隻有讓三者同步發展，融為一體，才能有優勢，產生良好的效果。當然，若學校已經形成品牌，有底蘊，有陣勢，在社會有良好的口碑，就不用這麼條分縷析，也犯不著過多地費心思。因為大家都希望留，哪方麵有些不如意，也能講得過去。
就提高教師素質而言，我想應該有所作為。一所學校，沒有優秀的教師隊伍，不可能培養出優秀的學生。一位教師在公辦學校優秀，到民辦學校卻未必優秀，他有一個轉變的過程，有一個適應和提高的過程。
教師素質的提高，取決於三個因素。一是教師自身的追求，二是高素質群體氛圍的影響，三是科學、高效管理措施的促進。我當時想，提高教師素質，不妨先從管理上入手。
此前，我曾與老板一起參加了教育部教育研究發展中心在北京大興召開的民辦教育研討會。我作發言，題目是《民辦學校教師必須具備的素質》，反響不錯，在《中國民辦教育》雜誌上發表了，還有別的雜誌轉載了。我認為，民辦學校的教師要適應新的教育環境，需在三方麵提高自己：第一，有能麵對各種複雜教育現實的毅力；第二，有敢於處理、善於處理一切複雜情況的能力；第三，有再發展、再提高的潛力。
我試圖將這三點作為提高中學教師素質的第一步要求。
我將文章發給全體老師閱讀，並與一些教師進行交流，組織座談會傾聽大家的意見。看看老師的反應，然後再照這個思路一步步落實、促進、提高。
事情並沒按我的思路發展。
在一個座談會上，一位教師向我提出一個問題。他說：“我們從全國各地來到英豪學校，是否應有所追求，我們追求的是什麼？”他的表情並不嚴肅，但說話的語氣很鄭重。
這位老師是特級教師，來自江西，新加盟英豪學校，曾擔任過學校領導。他性格直爽，在教師中的威信很高。這句話很含蓄，話裏有話。它表達了一種期望，代表了老師的心聲。
我了解到，英豪中學的老師近150人，之前當過校長、副校長、教導主任、科級組長的超過2/3，整體素質很高。人常說“強將手下無弱兵”，現在要的是“強兵上頭無弱將”。我很明白，要做好這個校長不容易，眼前的這個問題就繞不過去，必須麵對。
自從做學校領導以來，我常告誡自己：人要真誠，敢說發自內心而不迎合世俗的話；人要有正氣，能做即使對你有意見的人也不得不佩服的事。前者需要心懷坦蕩，後者需要舉止灑脫。有此兩點，你就會逐步被大家接受。一個新領導上任，有人期待，有人疑惑。大多數人都會以平常心看待，看你這個新“官”怎麼說，怎麼做；看你的為人，看你的工作作風。
“事有漸而民不驚”，我沒有“新官上任三把火”，也沒有什麼推陳出新的舉動。不管怎麼樣，我要做到坦誠待人，要團結大家一起努力，把這一塊的事情做好。在全校教師大會上，我就這個問題談了自己的看法，也算新“官”上任的亮相和表態。我說：“我們到英豪學校來理應有所追求，追求什麼呢？追求三點：第一，追求在民辦教育大家庭裏幹一點事業。認真工作，為自己選擇的英豪學校作一點貢獻。第二，追求有價值的人生。英豪學校是塊風水寶地，環境優美，我們可以在一起創造良好的人文環境，大家愉快地工作，也為自己立足於社會提高素質，長點本領。第三，追求在英豪學校掙一點錢，存一點錢，讓自己體麵地生活，為養老、養小、養自己做點物質準備。”
老師們覺得我講得很實在，沒有官腔，從表情上可以看出他們很認可。我又說：“第一點最關鍵，沒第一點就談不上第二點，也無法談第三點。當代社會是個競爭的社會，很激烈，很殘酷。我們從五湖四海，千裏迢迢來到廣東，不容易。人常說，不是猛龍不過江，說明大家素質很高，都是能人。人們又說，好馬不吃回頭草。意味著我們隻能做好，不能做差。隻能進，不能退。退回去沒麵子，要遭人笑話。優勝劣汰的規則是無處不在的，一旦下海了，我們就要有這個思想準備。所以，我把做好工作，幹一點事業作為第一點，就是基於這點理由。”
我特別強調了人文環境的建設問題：“一些民辦學校的同事之間，上下級之間不團結，拉山頭，搞宗派，大家都不愉快，這很不值得。作為校長，我向大家鄭重承諾：在今後的工作中，我絕不委屈老師，不接受不正常的越級‘告狀’，也不接受私下‘說短論長’。大家有什麼心事可以交流、溝通；有什麼矛盾，可以擺到桌麵上談，不要‘窩’在心裏。當教師尤其需要心情舒暢，我們的工作壓力本來就不小，沒必要再增加心理負擔。當然，我也向老師們提一個要求：不要委屈學生。若我們能坦誠對待學生，學生就會從心裏尊重我們。我們的工作就很順暢，就有了另一個層麵的愉快。”
老師們沒想到我如此爽直，能在大會上作這個承諾，很多人臉上露出了微笑。
就“不委屈老師”的承諾，我打這次會議上說過，就做到了，從未食言，也從未改變初衷。後來有人建議我不再提這句話，因為有個別老師不自覺，不像話。但我還是不收回。
散會後幾個老師到我的辦公室，就剛才的會議談自己的感受。那位特級老師也來了，他說：“你今天講得不錯，讓我們看到了你的內心。不過，今後有機會，希望能就如何應對高考和調動教師的積極性聽聽你的看法。”
老師們提到這個問題，我心裏很亮堂，看到了希望，這說明大家有把工作搞上去的願望，有把學校辦好的熱情。
我請大家坐下來，表了個態。我說：“如果我能從老板那裏要到一點錢，不管有多少，一定要製定一個標準。標準是什麼呢？一是班級質量目標的實現，要大麵積豐收。二是高考、中考、會考等成績在市裏的名次，看誰優秀。三是讓每個學生都有進步，看提高和轉化學生的做法和效果。”
我希望他們把這個話傳出去，也算是我在非正式場合的正式表態。
在一所學校裏，優秀的教師群體可以培養成批的優秀學生。既可以出尖子，又可以大麵積豐收。一個學科組裏有一兩個優秀的教師，就能帶動全組教師提高水平，會推動整個學校的教師隊伍建設。在工資待遇和獎勵機製上分級，能調動教師的積極性，能形成一批骨幹，產生一些領頭人。一旦出現這樣的局麵，提高教師素質的這盤棋就可以下活了。
一個周日，我組織老師們上午參觀大亞灣核電站的配套工程從化蓄能電站，中午在白天鵝賓館用餐，下午去國家級森林公園遊覽。在用餐前我說：“蓄能電站是世界一流的，森林公園是國家一流的，白天鵝賓館是廣州一流的。英豪學校要想一流，就靠我們教師一流，讓我們一起努力吧。另外，今天我們都很輕鬆、愉快，在今後的工作中會遇到艱難、困苦。希望大家能經受，能克服。人在社會上，輕鬆、愉快不是唯一的，艱難、困苦也不是唯一的。有這個認識，我們的心態就會很好，有利於成為一流的教師。”
說完了，大家很高興，紛紛碰杯，氣氛良好。幾年前上一任校長曾組織過這樣的活動，效果不錯。現在，我也學著用上了。
不久，學校組織全體董事和監事到東三省考察，在冰天雪地的長白山，開了個研討會。其中主要議題是高考要不要獎勵和怎樣獎勵。我提出：高三教學工作能成人，也能毀人。對於一個教師來說，學生高考成功，老師說話都會響亮；學生考不好，老師臉上沒光彩，也沒了再做的資格。這是實話，是心照不宣的現實。因此，形成畢業班工作獎勵機製很必要，能提高教師的積極性。關於獎懲的做法有不同類型。有獎有懲的，如工廠對工人；隻懲不獎的，如城市十字路口交通管理；隻獎不懲的，如對高考畢業班教師。為什麼高考隻能獎不能懲，因為高考給教師的壓力很大，無論是出於責任感，還是出於榮譽感，教師沒有誰不盡力去做。做好了，有區別地獎；沒做好，一般是能力問題，或者是機遇、生源、管理等導致。可不獎，但不罰。
為了取得大家對設立高考獎金的支持，我甚至打趣說：“不設高考獎金，我做校長沒信心。”
對這個問題，大家有說有笑，暢所欲言，各抒己見，最後達成了共識。
回來以後我向那位江西老師透了個風，我說，錢不多，但能看出董事會的重視，能看到未來。他聽了很高興，臉上露出笑容。他又說：“我並不很在意錢，我隻希望在環境這麼好的學校能做下去。”
難以忘卻的長白山之行我揣摩著他這句話，覺得這話還有別的含義。
工資發放三六九
有一年，我的一個主任離開了，到另一所民辦學校當校長。我留不下，給她餞別時，我很自豪地說：我的主任能到別的學校當校長，豈不也抬高了我！又一年，我的另一個主任離開了，到另一所民辦學校做教師。我留不下，給他餞別，我很沮喪：他是我的左右手，好不容易成熟了，卻離開了。為什麼離開？人家的工資高。他很能幹，從家計考慮，不得不為“五鬥米”折腰了。
教師流動性強是很多民辦學校都存在的問題。
在民辦學校，教師適當流動是必要的。水平不夠的老師待不住，流走了；優秀的教師很吃香，留下了。這是有別於公辦學校鐵飯碗的良好機製。我們總結，流動率在10%以內是合理的，超過了就不正常。
現在，很多學校都超過了，待遇問題成了穩定教師隊伍的瓶頸。
教師流動也成了校長們最頭疼的問題。
時常有這樣的情況，明天要開學了，今天還有老師沒到位。上課兩天了，有教師說家中有要事而脫身離開。更麻煩的是，上課了，教師不見人。辦公室沒人，房間沒人，手機關機。校長急得團團轉，緊急安排調課。後一查詢，這位教師已不辭而別，教材整整齊齊地擺在抽屜裏。
教師流動的方式大概有四種：有大家都能理解的原因而辭職的“動”；有到待遇更高學校而離職的“跳”；有因心情不暢而“此處不留人，自有留人處”的“走”；有因能力有限，不能為學生接受而離開的“溜”。
英豪學校的工資，開辦時很有吸引力。與外地的好多學校比，多了幾倍，與當地比，也多了幾倍。當年老板曾揚言，要讓英豪學校的老師成為萬元戶。大家認為隻是說說而已，這是天文數字，不可能實現。但沒過多長時間，這個數字就成為了現實。
漸漸地，外地公辦學校加工資，本地公辦學校也加工資，差距小了，英豪學校就沒有優勢了。再加上養老保險、醫療保險不能落實，天平又逐漸向公辦學校傾斜。而深圳、東莞的一些重點學校，則更有吸引力。
以前，民辦學校從外地引進教師，現在，有的就從兄弟學校“挖”教師，將人家最成熟、最優秀、最好用的老師“挖”過去。一時間，工資待遇成了誘惑教師下海的首選條件，成了驅動教師跳槽的主要因素。
以前，英豪學校以環境優美和情感管理而著稱，口碑甚好。現在，這些吸引力不大了。英豪學校的領導們，以教育家的理想和慈父般的胸懷，致力於給學生創造最佳的學習條件和最好的生活條件，力求做到盡善盡美，但對如何同步提高教師的待遇，以適應周邊的變化，則慢了一拍，有時間上的錯落和時機上的遲緩，幾次錯過發展的好機會。
人生往往會遇到一些非常規的艱難情況，克服了就是一次洗禮，一次跳躍性的提高，一次在思想上、認識上、素質上都有根本性變化的發展；不能戰勝則有可能成為一生中揮之不去的陰影。
我想我現在遇到的就是這種情況，我相信教師流動的主要原因並非因管理而導致的教師心情不暢。我感到問題嚴重，自己又解決不了，我決計要向老板反映。
這問題不太好說，純粹要老板掏錢，不知道怎麼說為好。
人在世上，各有所忌。官員忌退休，商人忌虧本，演員忌色衰，運動員忌超齡，股民忌熊市，百姓忌漲價，員工忌白條，老板忌加薪。凡此種種，皆人之常情，概莫能免。若想坦然麵對，必須有豐厚的底氣，再加超然的胸懷。
那天我在廣州參加“一模”考試分析會，翻閱完厚厚的一疊成績冊，我在電話中向老板反映了我的隱憂。老板要我即刻到學校在廣州花園酒店的辦事處，向董事會的幾位主要領導彙報。到達後，我從成績分布、學科師資、後備力量以及教師不穩定所造成的影響等幾個方麵進行了分析。老板問我有什麼要求，我明確提出：要提高教師待遇！老板很爽氣，要我提個數目。我斟酌了一下，報了個數。大家一商量，決定采納，從本月開始，增加一塊“高中津貼”。
一出門，我就有點後悔，覺得數目報少了。但又想，學校能如此決定堅持已很不容易，我們也應設身處地替老板想想。
回校後經研究決定采取“平衡初中，優先高中，側重高三”的分配原則。高三晚自習加倍計算課時，想辦法讓高三教師多分一杯羹，先“富”起來，嚐到甜頭，帶個頭，領個先。高一、高二教師受到鼓舞，都想上高三。就這樣，推動了整體高中部的教學發展。
形勢在變化，兩年後，有學校為了吸引教師，打“工資待遇”戰。先了解你的工資待遇，然後加碼。此做法很不合常規，我們受到了很大的衝擊。
有人反映，曾在我校工作的一位老師回來與同事們頻頻接觸，有可能受委派來“挖”人。我的神經一下子繃緊了。學期快要結束，正是各校招聘教師的關鍵時期。我必須設法阻止這種情況出現。
我擬了一個不很得體、也不夠斯文的題目，寫了一段話用辦公郵件發給老師們：
“赤裸裸地”在自己工作過的學校“挖人”，非成熟人士所為
民辦學校自誕生以來，處於兩種競爭之中。一是君子之爭，如我們與碧桂園、華美這一類學校，曆來友好相待，相安無事。一是不正常的互相或單向“挖人”，想吃掉對方而求自己生存。據我看到和聽到的，一些省市的民辦學校比較突出，結果都以失敗告終，都以引以為戒和後悔為總結。
這可能由辦學者的境界和認識而致。境界不談，從認識來說，也許受春秋戰國曆史的“啟發”，想發展，就要“遠交近攻”，“蠶食”近鄰，一步步吃掉別人，一步步壯大自己。其思路是：挖成熟老師，動搖家長信心，擴大生源，保自己平安。實施此思路的關鍵是一定要找一個人，一個“能夠操作”，也會有一個“位子”的人。
當然，作為辦學者，用這個方式發展學校，是策略，也是無奈。因為辦一所學校太難了，不是一般的難。為了能渡過難關，壯大起來，采用一點不恰當的做法，是沒辦法的辦法，可以理解。若我們自己做老板去辦學，興許也這樣，也許更“出格”。
作為“能夠操作”的人，充當了工具的角色：他既有階段性的價值，又難免階段性的命運。因為，他所了解的人隻能是他認識的人，很有限。因此，成熟人士一般很清醒，會很謹慎地充當這個角色，因為他連自己也把握不了，又怎能保證別人。
這位“曾經在我校工作過的老師”盡管當了該校領導，又主持招聘工作，但他的年齡和履曆決定他並非成熟人士，更何況他在英豪學校有一係列很好的際遇。前晚與我們學校11位老師在一起喝喝酒，敘敘舊，很正常。所以，幾個參加聚會的老師回來都提醒我“防止挖人”時，我斷言不至於。因為這不是一個成熟人士所為，也不是一個有血性的男兒所為，不必多慮！
我的判斷是有根據的。曆數一下，我校被“挖”到這所離得不遠的兄弟學校去“期待能夠操作”的有六人。第一位，一個在我校做過數學老師的人，到該校任職後，親自帶車到我校“赤裸裸地挖人”，此人一年後在該校結怨離開。第二位，我們的一位主任去當總校主要領導，兩個月後含恨離去。第三位，我校的一位主任去當總校主要領導，她在這個問題上很清醒，曾親自對我說過，她沒有在英豪“挖”過人，如××、××都是自己找來的。她現仍在任。第四位，我們的一位退休領導去擔任該校小學主管領導，一學期後離開。第五位，我們的一位年級組長去該校當中學領導，半年後離職返回。這位“曾在我校工作過的老師”，應是第六位，我想也在規律之中。
其實，民辦學校教師流動是普遍現象，是雙向選擇的正常現象（就在聚會的那天晚上，這所學校的一位比較優秀的老師到我校麵試），是利弊共生的現象。從穩定優秀老師出發，我們要從工資待遇、人性化管理和教師隊伍建設等方麵進一步加強（這位老師在登記中闡明自己到英豪學校應聘的理由是：學習，提高自己），這一點，董事會已有共識，且將付諸行動。作為學校領導，要把自己的事做好，讓老師覺得幹得值得，有收獲。我們也應出台一些政策，在現有條件下，讓英豪學校的老師得到的更多。對於因種種原因一定要離開的老師，我們在“希望留下”的前提下給予理解，但希望能提前打個招呼，以便我們有所準備，讓留在英豪學校的同事的工作環境不受影響。
這篇文字，大家很快看見了，也很快傳到了對方學校。這篇文字有點辛辣、刻薄，學了一點魯迅的筆法。辦公室裏就其中的內容議論紛紛，大家對校長如此關注也有點忌諱，所以此事剛開頭，就給刹了車。
我為此事也付出了感情的代價。我與那幾位同事以前合作很愉快，私交很不錯，直到現在還有來往。我與對方的老板也很熟，幾次去他的學校，他都親自接待。有一次他出門了，還趕回來見個麵，做了招待安排。現在，我為了止住教師流動，穩住自己的陣腳，將這些友情、人情全都拋了。
君子顧本，各為其主，我無法解釋，隻能這樣勸解自己。
但教師流動問題並未從根本上解決。
老板聽說了，打來電話問教師的穩定情況。我想了一下，說出了已考慮很久的話：“人講境界，更講現實。當我們的工資略略低於其他學校時，天平可能是平衡的。加上英豪學校的環境優勢，教師是穩定的。但當工資與外麵差別大時，天平又會搖擺。我們不妨將環境因素物質化，將我校優美的環境折算成每月500元的精神享受，加上現有工資，再結合我們的人性化管理，若能與別的學校差不多，還能穩定。若相差還很大，就留不住人了，特別是年輕教師。”
老板認為我的說法很新鮮，特別是將環境因素物質化計算，很有道理。
不久老板來到中學，我感到機會難得。陪他到教學樓轉了一圈，回到我的辦公室，我們邊喝茶邊談工作。談到教師流動，我說：“最近，附近的兄弟學校又挖走了我們的幾個教師。老板與你同姓，我覺得兩所學校的競爭簡直就是你們兩位陳老板的競爭，教師成了競爭的籌碼。你看，他給的工資高，老師就去他那兒，你給的工資高，教師就會留下。我們的班主任到那兒當主任，我們的主任到那兒當校長。他們在這裏曆練過，成熟了，走了很可惜。”然後，我又就流動的教師也帶走了一些學生算了一下經濟賬。結論是，應調整我們的工資。