在競爭過程中，避開飽和的市場，尋找大公司還沒開發的市場，先在那些微小的空白中尋到一席之地，然後逐漸占領其他市場，也是處於劣勢的私營公司的反敗為勝之道。
在20世紀初的上海火柴市場上，三家著名的大企業展開了激烈的競爭。
日本三井物產株式會社具有日本跨國公司的特征，即采取綜合商社的形式，有著自己發達的行銷體係，它以上海作為中心伸展到區域性大城市，但它未能深入到地方城市小鎮，這種推銷方式可以稱為“日本模式”。1919年成立的瑞典火柴公司則是“西方模式”的範例，它的特點之一是比較注重生產，但從沒有在行銷體係上進行大筆投資。這樣，這個銷售係統在上海和中國市場上就缺乏適應性。同以上日本和西方模式都不同的“中國模式”是以上海大中華火柴公司為代表的。
1932年，劉鴻生實現了華資火柴廠的合並，發展了生產。在銷售過程中，他麵臨最大的壓力就是洋火柴，尤其是以上兩家公司在處於劣勢下，他並不是硬碰硬，而是巧尋市場空檔，使自己的銷售係統深入到長江下流地區的許多小城鎮。相對來說，比較邊遠的地區經營10年以後，劉鴻生的根基穩了，然後就把經營的重點轉移到競爭性更強的上海和其他大城市，在上海灘的生死較量中，劉鴻生終於以優良的“國貨”品牌戰勝了領占中國市場幾十年的“洋火”。
由於采用避市場飽和，擊市場空缺的策略，劉鴻生的大中華火柴公司是在與強大的對手競爭中反敗為勝取得一係列的巨大成功的典範。
有一家化纖廠，本來以生產人造棉見長，且設備和技術都很好。但他們看到當時市場上棉紗吃緊，而人造棉生產卻競爭激烈，便主動放棄人造棉生產的改造提高，把人、財、物都投人到棉紡上。結果棉花市場老廠家原料吃緊，新轉廠的企業更是無米下鍋。而此時，人造棉市場需求又重新回升。這樣一來，他們兩頭都沒有抓住，整個企業從此一蹶不振了。
避實就空有著絕妙的市場競爭效果。
香吉士果汁1978年在台灣上市初期，以紙盒包裝的新鮮純果汁上市，雖然商品具有差異化的特性，但是卻遇到渠道不暢的困難。其中最主要的原因是大多數的渠道早已被黑鬆飲料所占據，一般零售店、雜貨商的店麵、貨架、倉庫等無法吸納新的飲料。香吉士在碰壁之後，另辟蹊徑，最後想辦法開發餐廳的路線，針對餐廳的企業家、經理，甚至小姐下手。這種標新立異的方法經報紙電視一炒，頓時柳暗花明，峰回路轉，從而奠定了它在市場上的地位。
英國華伯斯服飾公司以製領帶而聞名。然而曾有一度，華伯斯公司陷入了困境——當時生產領帶的廠家太多了，競爭激烈。是倒閉，還是轉業？華伯斯公司的創始人華伯斯開始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾對他說過，貴族階層對市場上的領帶頗有微詞，覺得不能顯示自己的華貴。華伯斯想到這一點在領帶生產上另走他途，他傾盡最後的努力，精心製作了一批符合上層人士的高質量領帶，拿了一些送人。未料到的是，這原本準備拚死一博的舉動卻真的為華伯斯帶來了大量的訂單。另辟蹊徑，華伯斯將眼光放得遠了之後，發現了市場上的又一“新大陸”。
處於競爭劣勢的私營公司要想獲得突破，要達到反敗為勝的目的，必須另走他途，另辟蹊徑，巧尋其他製勝方法、手段；在獲取空缺的額外市場後，隻有打回大本營與對方進行較量，搶占市場，才能做強、做大。
弱小的企業要尋找突破口和大企業進行挑戰絕非易事。它需要企業家善於通過表麵現象而觀察到事物的本質，即在虛假的現象之中，發現市場的潛力，找到突破的實點。要做到這一點，既要有敏銳的觀察力，又要有豐富的想象力。