比爾·蓋茨曾經坦言：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”
微軟成功留住人才的秘訣就是分享利潤。
微軟公司付給員工的工資相對較低，也拒絕支付加班費。但是，公司有年度獎金和給員工配股。微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，而且員工擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。1982年，公司開始發放年度獎金，並給員工配股。員工工作18個月後，就可以獲得認股權。認股權確定的認股總數在4年之間分8等份支付，即第一次可獲得認股權的250，6股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股票。另外，每2年還配發新的認購權，員工用不超過10%的工資以85折優惠價格購買公司股票。員工的股票可以在10年內的任何時間兌現全部認購權。股票升值成為微軟員工主要的收益補償。1994年統計，有3000名持有股票的微軟員工成了百萬富翁。這種“低工資高股份”報酬製度，不向員工保證提供某種固定收人或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業的股權投資相聯係，從而將員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來。這種做法對員工有長久的吸引力，能夠留住頂尖人才，且具有明顯的激勵功效。
在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%，而美國矽穀的人才流失率平均在120.1O左右。
分享利潤還包括工作保障、成長發展的機會和高的福利待遇，滿足其員工衛生、安全、和諧的工作環境、公平的就業、上崗、調動、報酬、晉升、參與管理、全員管理、豐富的文化和娛樂活動、教育和培訓的機會、利潤等。
“馬獅”向來把員工作為最重要的資產。“馬獅”認為，這些資產是成功壓倒競爭對手的關鍵因素，因此，“馬獅”在管理上的重要任務，就是激發員工的工作熱情和潛力作為，建立與員工的相互信賴關係。一個企業具體來說，是由若幹個員工和管理者組成的，企業內部的關係怎樣，直接關係到企業整體功能的發揮和宗旨的實現；而企業與顧客建立長期信任關係時是作為一個整體出現的，所以企業內部管理者與員工之間相互信賴和支持的關係，是企業作為一個整體與外部顧客建立長期信任關係的基礎，離開了前者，後者的建立是不可能的。
在內部管理上，“馬獅”不僅為不同層次的員工提供組織嚴謹和周詳的訓練，而且做到真心關懷每一個員工，為每個員工提供平等優厚的福利待遇。“馬獅”的一位高級負責人曾說：“我們關心我們的員工，不隻是提供福利而已。”
為員工提供福利，關心員工是目標，福利和其他措施都隻是其中一些手段，最終目的不是以物質打動他們，而是與員工建立良好的人際關係。這種關心通過各級高級企業家、人事經理、經理和真心實意的關懷而得到體現。在“馬獅”，一個未婚的營業員生下了一個孩子，她同時要照顧母親，所以她兩年未能上班，但公司卻一直發薪給她；一位員工的父親突然在美國去世，第二天公司已代他安排好赴美的機票，並送給他足夠的費用。
為了使這種細致關心員工的做法不因管理層的更替有所變化，“馬獅”把它化成了公司的哲學思想，要求由全體管理層人員專心致誌地持久奉行。這種對員工真實細致的關心，必然導致員工對工作的關心和熱情，使得“馬獅”得以實現全麵而徹底的品質保證製度，而這正是“馬獅”與顧客建立長期穩固信任關係的基石。
分享利潤還包括對人才的培養。
為了給企業未來的人才需要和技術需要鋪路，奔馳公司每年都要定向資助幾所著名的高校的優秀大學生。根據公司訂立的科學技術研究讚助計劃，奔馳公司每學期都向學習成績特別優秀的大學生提供10個獎學金名額，這項讚助計劃針對的主要是物理、化學、電子、數學、信息學和機械製造專業的大學生。若在前兩個學年中都取得了優異成績，那麼這些學生將被認為是“科技後起之秀”，得到奔馳汽車公司的一係列資助。奔馳公司的讚助計劃還包括資助享受獎學金的學生到國外學習兩個學期，或者參加有關協作能力、調解爭執、聯絡、交往和代理的研究班和訓練班。在此期間，他們將同企業進行一些初步的接觸，如參加與其所學專業有關的活動等等。
這項讚助計劃隻是戴姆勒—奔馳公司係統地讚助知識交流計劃的一部分。大學畢業生在走上工作崗位之前，若是奔馳公司的讚助對象，還可以到公司的研究、開發和生產等各個部門實習和見習二到三年。在不同崗位的實習和見習過程中，曾有50位不同專業的年輕工作人員得到了跨專業的進修機會。