公平不是一刀切，而是梯級係列。平均主義不是公平，要把公平落實到實處，就必須拉開差距。報酬體係之所以是體係，就是由時間、空間、層次組成的五度空間係統。
員工績效考核的目的在於為集團整體目標的實現提供有價值的信息，員工績效考核體係是連接指標體係與報酬體係的重要環節，是優化管理不可缺少的組成部分，也是激勵員工上進的獎罰措施。
收集關於工作績效的信息是績效考核的第一項任務。信息是否準確不僅依賴於考核指標的設定是否正確，更重要的是在於信息的收集是否全麵。
集團不僅在總公司及各企業設立了獨立於各部門之外的考核辦公室，而且還在各生產工段或班組配備了專職的考核員，上下結合，具體執行考核工作。對於工人，實行考核員初核、生產工段或班組複核與企業考核辦公室核定相結合的三級考核製度；對於各級部門主管的考核，實行老板主管初核，產品科、質檢科、財務科等關聯部門出具結算依據，員工代表出具評議鑒定與企業考核辦公定最後核定相結合的多部門考核製度。這樣，不僅在企業、各級部門與員工之間建立了一條縱向的檢查考核線，而且還在員工之間、部門之間建立了一條橫向的檢查考核線，形成了全麵的考核係統。由於績效考核建立在全麵、精確的考核網絡的基礎上，因此，考核結果準確性高，為實現公正的考核奠定了基礎，同時也為實現信息高速反饋提供了保證。
調動員工勞動積極性的關鍵在於績效考核是否公正。因此，要實現公正的績效考核，首先要對企業家裁決權過大、單向監督考核等傳統的績效考核方法進行改革，雙向監督製約的采用有利於改革舊有績效考核方法的弊端。
公正的績效考核如果不把結果及時反饋給員工，就不能起到促進員工糾正工作失誤、改進工作效率的作用。為了加速信息反饋，集團參照現代企業生產管理方法之一的“日清”管理法，建立了考核體係的“日清旬結同兌現”製度。所謂“日暮途窮清旬結月況現”製度，指當天工作當天考核，當天考核結果當天公布，每過一句總結一次，每到月末根據考核結果，兌現個人報酬。
“日清旬結月兌現”製度的核心是“日清”。它要求考核員每天對每個員工至少檢查三次；每天向企業考核辦公室出具每個員工的考核結果；在生產工段或班組設置公告欄，公布每個員工的指標完成情況以及考核結果。
優化管理法的核心在於建立一種具有激勵作用的報酬體係，以達到激發員工積極性和潛能與為實現集團整體目標做出貢獻的目的。
在製定各項指標、報酬係數及獎罰措施中，老板對指標、報酬係數及獎罰措施的製定是下級進行指標、報酬係數及獎罰措施製定的依據，但是老板並不是一廂情願地強製規定下級的指標、報酬係數及獎罰措施，而是經過自上而下、自下而上的多次反複、多次討論，充分交流各方意見，達到各方完全認可，最終以製度的形式來確定指標、報酬係數及獎罰措施的。在保證企業自上而下的指揮暢通的同時，自下而上的參與管理的特點非常明顯，強調人人都是管理者。由於在指標、報酬係數及獎罰措施的製定中參考了員工的意見，因此能夠較好地使工作、績效、報酬之間的關係維係在員工能夠達到的水平，使員工清楚地認識到通過努力改進績效得到報酬是可行的。
靈化集團的雙向監督、雙向考核的管理製度能夠及時促使員工與管理者調整自己的行為，這是一種民主化管理模式，符合現代企業管理的發展趨勢。靈化集團既實行嚴格管理，又注重經濟民主和員工的自我管理。
除了績效工資製外，也可采用可變報酬方案。也就是說工資、明星或超級明星、利潤分享、目標管理或企業家激勵性報酬、目標績效或專業人員激勵性報酬方案、布拉沃一祖魯和金鷹獎與基本工資刁同，它們都采取總額一次付清的方式。它們都是使公司不采用增加固定應付薪資或成本的方式來獎勵績效顯著的雇員。這種可變性也反映了商業形勢的變化，並允許聯邦捷運公司在維持不裁減雇員的政策下，對不利的經濟形勢做出相應的反應。
設計薪酬計劃時，企業應考慮自身的發展階段。業務迅速發展的小企業通常傾向於采取寬泛的、以利潤分享製為基礎的、更複雜的個人激勵或收益分享形式的計劃。從某方麵來說，利潤分享製較簡單，實施成本較低，計劃和行政管理方麵的事務性工作也較少。而且，小企業的雇員更傾向於將報酬同公司獲利能力直接掛鉤 類似地，處於轉折時期或麵臨倒閉危險的公司，或許可以選擇不那麼複雜的利潤分享計劃。這樣，中高層企業家可以集中精力處理各種緊急問題，而不是耗費精力去實施利潤分享和個人發展計劃。聯邦捷運采取了績效方案、預付工資、利潤分享、明星或超明星等措施，減少了成本，避免了風險。其作用突出表現在；提高了勞動生產率，提高了服務的質量，協調了人際關係，為企業的進一步發展創造了有利的條件。