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他們在現代複雜的社會結構下，必然需求各種不同的業務服務以及它們的側重點，這些文化服務於社會的發展，就造就了集團的多元化。這是他們在金融業經營領域中的一大優勢。
韋爾特別執著地堅信，一支強大的銷售隊伍能夠向消費者提供更廣泛且宏大的金融服務。他想讓銀行賬戶、抵押貸款、可變年金、互助基金、股票和保險都由旅行者和花旗公司聯合組成的銷售隊伍來銷售。他認為如果旅行者和花旗公司合並，那麼兩家公司的員工和產品就能為交叉銷售的成功及時地做好準備。
從商業角度來講，裏德的動力是，他不希望花旗僅僅是銀行業，他希望的10億注冊簽名的客戶，把花旗公司的品牌最後變成“金融服務”。
誰料在此期間韋爾的脾氣卻非常暴躁，他常難以抑製自己的情緒而將下屬訓斥得淚流滿麵。而且在幾次高層權力爭鬥中，他不止一次同最親密戰友出現矛盾以致決裂。僅僅一年之後，兩個CEO的合作就結束了，裏德就在集團內部的權力鬥爭中出局，韋爾從此登上了花旗的寶座。
可憐的投資者和分析家被這筆交易的規模和魄力驚得緩不過氣來。花旗集團成了世界上最大的金融服務公司，其資產接近7000億美元，那年的收益近500億美元。這使MCI和世通之間的370億美元的交易與之相比甚顯不足。
2002年，桑迪·韋爾想爭取AT&T①成為花旗投行所羅門美邦的客戶，於是他在給花旗集團明星電訊分析師格魯伯曼發了一封郵件，郵件中授意他抬高對AT&T的評級。為了答謝格魯伯曼在評級中的表現，韋爾同意花旗集團向紐約護士學校捐贈100萬美元。實際上，這所學校則就是格魯伯曼一直希望自己的孩子能就讀的學校。醜聞被曝後，韋爾
承受著媒體巨大的壓力。
花旗集團是世界上規模最大的全能金融集團之一。花旗集團在短短五年時間裏，總資產規模擴大了71%，股東權益增加92%，資本實力不斷提高；總收入提高72%，利潤增長2.6倍，表現出不凡的盈利能力；其股票在進行一次送股（每3股送1股）和22次分紅派息（每股分紅共計$3.82）的情況下，每股淨值仍提高了一倍，價格翻了一番。花旗股票是紐約股市著名的績優藍籌股，如其業務品牌一樣著名。
花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以至經紀，保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。
彙集在花旗集團下的主要有花旗銀行、旅行者人壽和養老保險、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。桑迪·韋爾在證券業的經驗和眼光幾乎勝過任何人，當時這一合並被稱為“美國曆史上最大一樁非法合並案”。這項700億美元的並購案使得長期以來禁止金融混業經營的斯蒂格爾法案成為一張廢紙。
但後來他的市場洞察力在20世紀90年代末轟轟烈烈的牛市中卻辜負了他，那時他本可以製止一些在股市崩盤後對花旗集團不斷造成不良影響的狀況發生的。
最糟糕的日子
2003年7月6日，剛度過70歲生日桑迪·韋爾在考慮退休的事。他宣布，將於2004年1月正式辭去花旗集團CEO的職務。53歲的普林斯屆時將接任CEO一職。當時，桑迪·韋爾雖然已辭去CEO一職，但他仍將擔任董事長至2006年，並把多精力專放在處理公司與客戶、政府官員的關係上，從宏觀上負責集團的整體戰略。
(本章完)