事實證明，張近東不但沒有賠錢，而且還靠空調發了家。
對於當時的選項，張近東有自己的看法。他認為：“春蘭擴大產能擴長招商，證明空調市場即將引爆；雖然當時多數家庭不買空調，但是醫院、高校、企事業單位和部分高收入家庭對空調已有現實需求。直覺告訴我，未來市場肯定巨大。我不願跟風，想冒險。”再說，正因為自己是賣空調的，所以在冬季和店鋪時店主人考慮到這個項目確實不是旺季，租金也不會要那麼高。那時除了張近東，還沒有人能想象，這家專營空調的小公司會發展成今日龐大的蘇寧電器集團。
後來，在空調剛開始進入南京市場時，張近東又做出了一個讓別人看來賠錢的事——免費上門安裝。當時，張近東在業界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務體係，並組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調。這一點，當時的國營商家絕對做不到。對他們來說，從來都是用戶上門買貨，如果是緊俏貨，還需要托人找關係，商場高高在上，怎麼會免費到用戶家中為他們安裝呢？這不是增加自己的成本、做賠本生意碼？在他們看來，安裝應該由用戶去找安裝工。
就是這個上門免費安裝方便了顧客，贏得了用戶，為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。這就是張近東的“大智若愚”。
還有一個可以表現張近東“傻”的地方是甘願給廠家先打款，墊付生產資金，這在其他商戶肯定也做不到。
當時，對於空調廠家來說，多年來有個問題直困擾著他們。因為空調生產有季節性，雖然工廠可以在淡季時進行一些生產，庫存一部分產品以供旺季之用，但工廠的資金能力、倉儲能力畢竟有限，大量庫存很難做到。
如果要求商家淡季拿貨，商家堅決不同意：“一來要占用大量資金；二來空調一年一個價，如果第二年降價，早進貨不就吃大虧了？而且一旦賣不掉麻煩就更大。”
這就導致廠家不敢在淡季正常生產，但是旺季一到，眾多的商家都來搶貨，總會有部分商家拿不到貨。
張近東意識到，隻右破解上述廠商博弈這難題，弱小的蘇寧才會贏得競爭優勢。於是，1991年，慣於創新的張近東做出了一個大膽的決定：向工廠淡季訂貨，反季節打款。這意味著工廠在淡季也能生產賺錢，而目淡季原材料、零部件的采購成本較低，還提高了工廠生產的計劃性和穩定性。這種率先向生產商滲透商業資本的“逆向運作”，當時不被許多人理解。誰都知道廠家要銷售產品需要“討好”經銷商。對於個別經銷商來說，即使貨賣出去了，廠家不來個七八趟也要不回全部現款，哪裏有光給生產廠家付款的道理？所以，當時人們認為張近東又做了一件“傻”事。但張近東說到做到，義無反顧。
1992年南京的高溫季節比較短，空調市場陷人低穀。10月份，春蘭空調召開1993年訂貨會，但國有經銷商全部采取淡季觀望策略，廠家很失望。此時，張近東則按照自己的“淡季訂購，反季節打款”策略，毅然簽訂了4800萬元的合同，並且從1992年12月到1993年5月，蘇寧每月向春蘭預付400萬元的貨款。此舉使春蘭廠家大為感動。
1993年年底至第一年年初的淡季裏，蘇寧一鼓作氣，又向華寶、春蘭、鬆下、三菱、三洋等名牌廠家滾動投入超過一億元的資金。
截止1994年年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家企業分別從蘇寧獲得了2億元、1億元和5000萬元的資金支持，而這些資金都來自銀行貸款，為此蘇寧要承擔的利息超過500萬元。然而，正是這一次次慷慨而充滿合作共贏真情的訂單，一次次化解了廠家生產資金的燃眉之急。廠家感動之餘，更是在價格上傾情回報。
蘇寧得到的回報也十分誘人：與一般經銷商相比，從華寶拿到的價格要低3%，從美的、江南等廠家拿到的價格甚至低過10%。至此，人們才看到張近東的虧本生意原來並不虧本，不但不虧，反向還有厚利可圖。
因為對蘇寧而言，淡季訂購，廠家在價格上會有較大幅度的優惠。更為重要的是，淡季時就把旺季所需的貨源敲定落實，占盡了先機。具體講即，在銷售淡季，蘇寧就將下一個空調年度的訂貨資金提前預付給工廠，針對蘇寧的支持，廠家則在貨源與價格上給予充分的回報，在旺季時保證優先將貨供給蘇寧。就這樣，蘇寧憑借價格、貨源兩大優勢，掌握了銷售競爭中兩大製勝武器。
張近東這種“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家”的業內創新模式，被他自己概括為“掌握渠道就是掌握了財富”。張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經典案例，蘇寧正是憑借“經銷商滲入生產領域”的奇招，打造了與廠家共榮共生的經典營銷模式，優化了自己的渠道運作，再一次走在了前麵。
虧本生意為什麼能夠不虧本，是因為運作者有自己一套獨特的經營理念和經營方式，當然也包括其做人的藝術。有了這些，才會有創新的思路、與眾不同的見解，才會收到小投入、大回報的效益。
4、無中生有，起死回生