魯冠球素有商界常青樹的美譽。作為中國最受尊敬的第一代企業領袖之一，魯冠球帶領萬向集團從一個小工廠發展成國內最大的民營企業之一，並且走出國門，從國際營銷到國際生產，再到國際資源整合，用他那農民企業家的精明和胸懷，從中國跨向世界。目前通過並購掌控19家海外公司。一個隻有初中文化的農民企業家向世人展示了他走向國際化的傳奇故事。這一點，就連許多擁有海外留學經曆的高層管理者都望其項背。
從魯冠球的創業軌跡中不難發現，他雖然沒有受過正規教育，也沒有成係統的管理經驗，但是他從多年實踐的鍛煉中具備了對商機精確把握的能力，並且一步一個腳印，紮實穩妥。當年和他一同起家的民營企業早已銷聲匿跡，而魯冠球的萬向卻在艱難困苦的磨煉中長成了鬱鬱蔥蔥的參天大樹。
首先，在國際營銷方麵，從1990年開始，魯冠球提出“大集團戰略、小核算體係、資本式運作、國際化市場”的戰略方針。
1994年，魯冠球實現了踏出國門的願望，獨資成立了萬向美國公司。主要負責開拓集團的國際市場，建立集團產品的品牌形象。龍永圖曾稱讚他是“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板”。多年來，萬向十分注重對於公司廣大股東的回報。魯冠球說：“公司的目標是實現股東價值的最大化，這不僅限於大股東的收益最大化，同時也要保護中小股東的利益，實現雙方的共贏。”目前，萬向美國公司成為在美國中西部發展最快、規模最大的中資企業。
1997年，魯冠球在萬向節的營銷上打了一個漂亮仗，小小的萬向節正式敲開了世界汽車業巨頭美國通用汽車公司的大門。為世界一流的汽車生產商提供配件，是魯冠球多年的願望。隨著產品質量的提高，隨著世界市場大門的打開，今天，他的願望終於實現了。之後他又相繼為福特、克萊斯勒、大眾等國際著名汽車廠商直接或間接提供配套產品。
從歐美發達國家到發展中國家，魯冠球不斷地開拓著世界市場。到1999年年底，萬向美國公司已在美、英、德、加、巴西、委內瑞拉設立10家公司，建立了涵蓋50多個國家和地區的國際營銷網絡，成為美國中西部地區最大的中資公司。他用“錢潮牌”萬向節產品打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、香港等18個國家和地區的市場，每年創彙在229萬美元以上。
在資本運作方麵，魯冠球也顯示了非凡的智慧。他並非隻靠產品銷售打開市場，而是用兩條腿走路，通過發行股票融資來取得快速發展。
2002年公司出資數億元組建了浙江省第一家財務公司；2004年，萬向花費1.2億元投資首家以民營資本為主體的保險公司；同年，萬向參股浙江省商業銀行，以持股10.34%並列為第一大股東；隨後，又重組了浙江省工商信托；加上之前的萬向租賃、萬向期貨和通聯資本，萬向擁有了多個金融企業。就這樣，在資本市場魯冠球已經建立起他的資本帝國，並逐步推行他的全球戰略。
魯冠球認識到，企業國際化競爭歸根結底是企業資本的國際化競爭，資本國際化是企業國際化的最終標誌，也是公司發展的一種高級形式。為此，萬向的眼光從國內投到了國際金融市場。
萬向開創了國內民營企業收購海外上市公司的先河後，與世界許多著名的金融機構建立了長期合作關係，花旗等美國銀行授予萬向的信譽額度達到近億美元。2003年，萬向在美國創建“萬向製造基金”，當地一批政界、商界的知名人士成為股東。之後萬向的海外收購以“萬向製造基金”的名義進行，以此加快海外收購步伐，進一步加快萬向的國際化進程。
到2004年年初，民企萬向已在美、英、德、加、澳等8個國家擁有了80家公司，其中獨資或控股18家公司，“萬向製造”通過覆蓋全球l00多個國家和地區的國際營銷網絡，2003年實現營業收入152億元。
與自己創業、自己生產相比，整合他人現成的資源和能力是投入成本最低的，而收益卻是最高的。在整合外部資源時，行之有效的方法是締結戰略聯盟。戰略聯盟是不同的經濟實體，既有同一產業鏈上的實體，也有處於不同行業的企業。整合了許多企業的優秀的資源，不但公司的實力會大增，而且技術也會日趨成熟，企業可以快速地成長，實現較大的跨越。這一點，不僅是已經發展起來的大企業需要尋找的發展模式，對於創業起步階段的人來說，也需要考慮提高整合他人資源的能力，通過整合達到低投入、高收益的目的。