在蒙牛壯大後，牛根生也一直遵循著“財聚人散，財散人聚”這條原則，沒有自己獨占蒙牛的聚寶盆。不久前，他提議給集團部分沒有股權的中高層管理者分配權益，而董事會及此前擁有股權的高管將不僅不再分配，牛根生還鼓勵他們進行捐獻。
在牛根生看來，財產是必須要流動的，該散的錢一定得散，這樣才能聚得了人。因為事業就是人幹出來的。隻有大家的付出和得到成正比，才有幹勁，才能把事業幹好。所以，牛根生在蒙牛赴港上市後就將價值10億元的股份捐獻出來，成立了“老牛基金”。“老牛基金”所積累之基金主要用於獎勵對蒙牛公司發展有貢獻的人員。
不僅對公司員工，對於經銷商，牛根生同樣也舍得散財，隻要經銷商銷售產品達到一定數量，不僅年底可以分紅，而且還可以像員工那樣分得蒙牛的股份。經銷商怎能不幹勁倍增呢？
正是因為牛根生“財聚人散，則散人聚”這種獨特的管理理念，蒙牛才會在短時間內快速崛起，把事業做大。
財聚人散，財散人聚，其核心與“人旺地旺，地旺財旺”是一樣的。你將財散了，那些跟隨你的人才能夠過上幸福的生活，他們知道你是可以跟隨的，因而就更加願意跟隨你，你自然能夠“人聚”。有人聚集在一起，還有什麼事業做不成呢？
6、事業留人是根本
在創富的過程中，怎樣能留住員工也是關鍵的問題。有共同的事業追求，團隊才會彙聚在創業者旗下。事業留人包括三層含義：一是團隊與創業者有共同的理想，也就是相同的事業追求；二是他們相信創業者能夠帶領他們實現理想：三是創業者能夠給他們發展的空間。
如果員工發現與創業者追求的事業不一致，他們將選擇離開。如果他們發現雖然追求一致，但創業者並沒有能力帶領大家實現目標，他們同樣會另選他途；即使前兩個層麵都滿足，但員工如果不能分享成功——事業在發展，而他們卻在原地踏步，那麼他們隻有兩種選擇：要麼承認自己能力不足而另選他途，要麼認為受到不公正待遇而離開。這三者缺一不可。
在日本索尼公司，董事長盛田招夫一直保留著一個良好的習慣：無論工作多忙，也要抽出時間與職工一起就餐、聊天以了解員工的想法，培養管理層和員工的良好關係。多年來，他一直保持著這個習慣。
一天晚上，盛田昭夫又信步來到職工餐廳了。很快，他就發現有位年輕職工滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫主動坐在這名員工對麵，與他攀談。
而對著和藹可親的董事長，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，進入索尼之前，我有一份待遇十分優厚的工作。但是，我對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為這裏有一套規範的管理製度，有先進的經營理念，能夠人盡其才，為員工提供廣闊的發展空間。所以，當時毅然辭退了那份工作，選擇了我認為值得一生付出的索尼。”
盛田昭夫靜靜地聽著，臉上表現出專注的神情。他知道，這位員工肯定有話要對他說，並非隻是為了讚揚自己的公司。
“但是，”這位員工歎了口氣，繼續說道，“現在我才發現，我根本就不是在為索尼工作，而是為科長幹活。雖然這位科長水平不高，但是他可以運用手中的權利隨心所欲地支配員工，並不考慮是否與公司目標相符合。更可悲的是，我所有的行動與建議都需科長批誰。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持、不解釋，還嘲諷挖苦。這就是我為之向往的索尼？我居然要放棄了那份待遇優厚的工作來到這種地方！”
員工的這番話令盛田昭夫十分震驚。不能凝聚起員工的向心力，企業如何發展？而且像這位員工一樣遇到類似問題的員工肯定不少。作為高層管理者應該關心他們的苦惱，讓他們能夠有直抒胸臆的渠道，進而才能有的放矢地解決問題。於是他產生了改革人事管理製度的想法。