信任包括兩個方麵，一是對知識技能能力的信任：二是對道德素質的信任。誰不希望自己能受到尊重、受到重用呢？如果在這種情況下辜負了這種信任，對於自己在社會上的發展隻能意味著失敗。由此看來，信任也是一種可以代替金錢的投資，可以最大程度地激發他人的潛能。所以，管理者應該在信任的基礎上，根據具體需要，把可以授權的事分派給下屬，讓他們發揮自己的才幹，為企業做出貢獻，從而把自己有限的時間和精力用在更重要的決策上去。
8、所有權力有他人
許多民營企業都是老板自己及其家族辛辛苦苦創下來的，老板的地位和權威不可動搖。要讓他們放權，特別把自己的權力給與自己沒有一點血緣關係的人，確實為難。但是，家族管理一則有封閉性，二來他們頤指氣使形成習慣，一旦決策失誤、就會導致企業“不治”，悔之晚矣。要讓企業發展壯大，老總必須摒棄“人治”，學會放權，敢於放權。
從2000年4月開始，華帝的知名度大幅提高。華帝是由七個非親非故的年輕人牽頭創業的，七個股東毫無血緣關係。他們擁有的股份完全相同，除一位股東以熟知燃氣具行業和營銷策劃作為技術入股外，其餘六人分別出資20萬元，各占10%的股份。企業所在地小欖鎮以土地入股，占30%。
為避免出現爭權或分家現象，當時七位創業者製定了明確的自我約束規章製度，用規範化的製度作為引導。比如：七個老板同甘共苦，不論在企業中職位高低，股份、置資、年終分紅一律均等，不存在特權者。所以，相處多年既沒有鬧分家，也沒出現權力之爭，這是許多民營金業很難做到的。
1996年，華帝的銷售網絡已經覆蓋了全國大部分地區，市場反映良好。但是，市場銷售上升速度卻明顯減緩，遠遠低於以前近50%的年增長率。
華帝的七位老板認識到，民營企業發展到一定規模時，就會遇到“生長平台期”，而停滯不前的最終結果就是轟然崩塌。可是，按照他們目前的管理水平，七位老板都不具備領導企業走出困境的能力。如果不想辦法解決，企業就瀕臨危境。於是，華帝首先在內部來了一次人員大換血，從全國各地引進大批銷售、技術和管理人才。在經營管理上，打破原來的模式，一切由他們說了算，按照他們的意見辦。當然，這樣做是為了摸索出一條適合公司生存的管理方式。經過這次大膽的放權，到1997年，企業總銷售額上升到4億元，內部改革初見成效。
這次改革的成功，使股東們達成了共識，要實現世界一流品牌的夢想，企業就要順應市場需求，改革管理模式，分離所有權與經營權，引進職業經理人。於是，七位股東將各自分管的工作逐漸交給副手。
之後，他們又對管理機構進行了一次大調整，不但對營銷體係進行重組，緊接著又對管理係統進行了一整套程序化運作規範改革，在調整的基礎上進行了一次更加徹底的放權，最後，華帝的七個創業者全部退出管理層，進入董事決策層，實現了所有權與經營權徹底的分離。這樣，股東也可以從日常煩瑣的事務中脫出身來，站在更高層次上來製定華帝的發展戰略。
華帝的創業史公布於眾後，人們被這七位老板的膽識與策略所震撼，許多民營企業紛紛效仿。
9、團隊提前，個人退後
很多公司的領導者都認為：企業要成功發展，隻需要一個能幹的領導，帶著一個聽話的“團隊”，就可以戰無不勝了。在他們看來、團隊應該是絕對無條件服從上級命令的。這樣的結果使得團隊的力量也就無從說起，團隊精神自然也蕩然無存。而且這種強調個人英雄主義、否認團隊協作的做法其反麵就是，當企業發生錯誤或失敗時又過分誇大領導者個人的失誤。這種做法相當不可取。
現代企業是一個協作的組織，應該充分重視團隊的作用，培養優秀的團隊，團隊提前，個人退後。
在電視欄目《動物世界》裏，有一個難忘的畫麵：在非洲的土地上，住著一群世代繁衍在這裏的馬鹿，由於生態環境的惡化及食物的匱乏，老弱病殘者越來越多。
而離它們不遠的地方，食物充足、水草茂盛。世代以來，鹿群們對那裏也充滿了無限的幻想，總想著遷徙到那個向往的地方，過上幸福的生活。但無奈的是，這中間隔了一條深不見底且有數米之寬的峽穀，所以，馬鹿們雖然一次又一次地想嚐試跨越峽穀，但最終還是望而卻步。