所有上述特點的綜合，就會產生更好的企業形象，帶來全麵的績效，從而強化了培育的總體效果。
培育的這些優點，已成為企業應該進行培育的充分理由。
企業培訓的誤區。
雖然培育對員工和企業有著重要的作用，但有些企業，特別是一些小企業，並不重視員工培育。他們認為：培育需要花錢；培育的成效不是立竿見影；培育不能產生直接利潤；培育是“為人做嫁衣”，人才通過培育增強才幹，“翅膀硬了，容易飛走”；與其自己花錢做培育，不如花高薪到其他公司“挖角”來得更直接、更容易；通過培育培養人才費時、費力、費錢，不如“挖角”省錢、省力、省時，人力資源部應把主要精力放在招聘上而不是培育上。
以上都是企業人力主管們培育的誤區和障礙，具體分析如下：
1，培育無用。
有些企業的主管認為，他們的技術和管理是先進的，因此培育毫無必要，這種情況在目前較為優秀的企業中經常出現。
另外的一個原因是，主管感到由於培育員工水平不斷提高，會令自己相形見絀，甚至覺得培養了潛在的競爭者，使自己被超過或替代。
還有一個原因是，主管自己也參加過一些培育，但這些活動計劃得很混亂、實施得又很馬虎，工作重點往往是培育的形式而不是掌握技能，隻是在教室裏坐一坐時間，弄幾個人上台講一講，完成一些筆記和考試，就算萬事大吉了。
這樣，這些“有經驗”的主管就認為培育沒有用了。
2，沒有足夠時間。
有些主管感到業務太忙，沒時間搞培育。這可能是主管容易犯的最嚴重的錯誤之一。發展人力資源與其他任何方麵的工作至少同等重要。主管們應合理支配時間，最起碼可以利用工作之餘，確保培育的開展。
3，培育是浪費時間和金錢。
由於培育帶給企業的是間接的經濟效益，其效果並非立竿見影，讓人看得見，摸得著，卻需要花費時間和金錢，所以有些企業的主管認為，少安排員工培育可以節省金錢，同時還可以把培育的時間用在工作上，為企業創造利潤。培育對企業來說是浪費時間和金錢，得利的隻是員工，因此，應盡量少安排員工培育。
然而，這些主管並沒有看到，員工因為培育不足，工作不熟練、經常犯錯誤等給公司造成更大的損失：高事故率、工傷、低效率、次品、廢品、產品質量下降、顧客投訴以及公司聲譽受損害等，所有這些都將直接增加企業的成本，迫使企業付出更多金錢。如果情況繼續下去，企業為此付出的代價將沒有止境，甚至危及企業的生存。
要轉變這種看法，還要靠培育者提高自己的培育專業水平，提高培育技巧，並真正有效地開展和實施培育活動，激發員工學習的興趣。員工經曆了正確的培育之後，增長了知識，提高了職業技能，端正了工作態度，並在工作中提高工作績效，增強對工作的滿足感和職業自豪感，他們自然會對培育有正確的認識及客觀的評價。培育產生了應有的成效，對企業而言也是“一本萬利”，整個組織的績效、士氣和麵貌也會極大地改善。
4，高素質的員工不需要培育。
有些主管認為，企業在招聘、選拔時進行了大量的工作，采用了考試、測驗及其他科學方法，挑選了合適的人員，員工就不再需要培育了。但我們知道，無論新進企業的員工學識多麼豐富、見聞多麼廣博，畢竟還缺乏實踐經驗和必要的心理轉變，因此也必須進行培育。同時，企業是在一個不斷變動的經濟環境中生存和發展的，員工的知識、技能和工作態度也必須與這種不斷變化的外部環境相適應，不斷更新知識、不斷提高技能，這一切也都需要通過培育來完成。
5，有經驗就行。
不是所有的經驗都是好經驗，有些有經驗的求職者得到的可能是極差的訓練，並可能已形成不良的工作習慣。另外，企業與企業之間有很大的差異，其他地方的經驗未必搬到這兒就能用，更何況，10年的經驗，可能是10個“一年”，即把一年的經驗重複了10次。
企業員工目前良好甚至優秀的工作狀態，可能會降低培育的迫切性。但需要主管反省的是：如果連摩托羅拉這樣的傑出企業都在孜孜不倦地通過培育來追求卓越，那麼我們的企業是從哪兒得來如此膨脹的自信呢？
6，隻對基層培育就足夠了。
在部分企業主管的觀念中，一說到培育總是想起基層人員。當企業招了幾百名的服務人員時，企業會急於組織培育；但如果招了十幾名管理人員，或許隻會想到如何分配工作，讓他們盡快進入角色，卻忘了他們其實是最需要培育的人員。這不光是因為經理們肩挑業務重任，更重要的是業務經理們如果對培育內容和培育結構都漠不關心的話，最終會影響企業培育效果。
素質提高是整體的事。培育與開發係統的目標是員工整體素質的提高，絕不能分階層而論。無疑，培育應從經理抓起，而不應把培育的機會一味地給基層員工。我們不能說，基層員工做好了，企業的服務質量自然會好，但在某種程度上卻能說，隻要經理們做好了，基層員工即使不培育自然也會做好。