7，培育要具有針對性。
有些主管在發現員工中出現較多問題時，就希望通過培育得以改進和提高。但問題在於：是否所有工作表現欠佳或銷售業績不好的員工都需要參加培育？這實際上要經過係統的分析，區別員工是“不會做”還是“不願做”，還是其他原因，等等。如果是“不會做”，就應該考慮為其設計相應的培育課程，進行針對性培育。這種培育的目的是幫助員工從不會到會，是麵向員工素質的不足。如果是“不願做”，就不是培育所能解決的問題，而應從工作環境、領導方法、發展機會等多方麵查找原因，調動一切可能的激勵手段，充分發揮員工的積極性。因此，企業培育一方麵必須注重員工的需求，另一方麵還必須注重投入產出效益。我們要把更多的培育機會給予那些有發展前途的員工，而不是把有限的培育資金投入到那些不想或不願做好本職工作的人身上。培育不是萬能的，培育隻是幫助員工從不會到會。
8，培育與其他管理無關。
培育係統作為企業複雜的管理係統中的一個子係統，與其他管理係統息息相關。培育不是隻為培育而培育，它與其他管理係統相輔相成、相互作用、環環相扣，它離不開其他管理係統的支持。例如，培育係統必須和人力資源其他係統，如人事招聘係統、薪酬福利管理係統等連成一體，互相合作，才能確保高質量、高績效的培育，並發揮其真正的功能。
培育投資的風險。
從理論上講，任何投資都有風險，這是投資特有的屬性。員工培育投資和其他投資一樣也有風險。一方麵它有可能帶來利潤、收益的增加；另一方麵它也可能帶來負收益，即培育投入大於培育收益。這種培育的負收益在企業中多表現為培育後人才的流失，特別是一些培育後的技術骨幹流失傾向更嚴重，從而導致企業人力資本投資流失。對個人而言，擇高校而棲無可厚非，對企業而言則損失慘重。那麼，這是否意味著企業有理由就此放棄對員工的培育呢？答案當然不是。其實，培育是每一個企業都無法回避的風險投資。
我們不忽視有這樣的現象：一些員工在培育中成長起來了、翅膀硬了後，就開始跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職，這讓企業管理者很頭疼。於是，一些企業管理者認為，培育是“為人做嫁衣”，企業花錢讓員工增強了才幹，結果換來的卻是飛入別家。與其費力、費時、費錢，還不如少培育或者不培育，得過且過，隻要能湊合著用就行。
因為害怕員工培育後翅膀硬後飛了而少培育或者不培育，無疑是一種因噎廢食之舉。把人力資本流失歸咎於培育，這樣的觀點更是有失偏頗。培育可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。技能提高後，員工對自己的發展自然會有更高的期望，公司也希望員工能有更大作為。因此，許多公司把培育與員工的職業發展結合起來。美國福特汽車公司在管理上最突出的經驗之一就是重視員工培育，至今，福特公司仍然認為對員工進行培育是值得的。
不培育會加快人才的流失--如今這一觀點已逐漸為許多企業所接受，而這也是用許多教訓換來的。現在有些企業已經嚐到隻使用人、不培育人的苦頭。
有統計表明，在培育機會少的情況下，44%的員工會在一年之內更換工作。如果企業不能給員工很好的培育，員工的工作積極性就會下降，效率就會降低，直至選擇跳槽。據IBM公司人事部門的一位經理說，該公司一些曾跳槽他處、後來寧可拿比原來少的薪酬也要回到IBM的員工，就是因為在這裏能得到比別人更多的培育機會。
一般來說，企業的實質就是見利不能不求，見害不能不避，兩害相權取其輕。員工培育後跳槽引發的損失，與企業不培育引發的深層損失，兩者相較，企業惟有選擇培育。就每個企業而言，它所提供的產品和服務應該是物有所值的，企業能否兌現物有所值的承諾，很大程度上要取決於員工的產品知識、溝通技巧和工作動力，而參加培育則是員工獲取這些的重要途徑。高效工作所需的技能不是光靠工作經驗就能掌握的。
（第二節） 建造合適的薪酬激勵體係
1998年11月在裏昂舉行的八國（美、英、法、德、日等）經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識；人在工作中的表現取決於三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，經濟利益激勵仍是一種重要手段。
製定激勵性的薪酬。
薪酬就是企業對人力資本帶來的剩餘價值（包括他們實現的績效、付出的努力、經驗與創造）所付出的相應的回報或答謝。
1，激勵性薪酬的基本構成。