（1）崗位工資（崗位的價值）。崗位工資是薪酬中相對固定和穩定的成分，主要根據人力資本的崗位性質、崗位級別、崗位責任大小等因素而確定。在不同國家、不同企業中，崗位工資所占的比重也不同。一般情況下，崗位工資是薪酬中的主要部分和計算其他部分金額的基礎，因此，較受員工重視。
崗位工資高於或大致相當於同行業平均水平才更具有激勵性，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優於同行業外資企業提供的薪資待遇。
（2）獎金（用以實現權責利平衡）。獎金是根據員工超額完成任務或業績的優良程度而計付的薪資。獎勵薪資通常與員工個人績效掛鉤，也可與群體班組、部門等）乃至企業效益掛鉤，其作用在於鼓勵員工提高勞動生產率和工作質量。
（3）人力資本持股（與員工持股不同的是，它強調差別）。人力資本持股與員工不是一個概念。它是對人力資本的經濟利益激勵，不是改革或完善工資製度，而是把人力資本作為資本的要素回報。
據調查，美國500強中90％的企業實行人力資本持股，美國上市企業有90％實行人力資本持股計劃。把人力資本持股企業和非人力資本持股企業進行比較，已持股企業比非持股企業勞動生產率高了1/3，利潤提高了50%，員工收入提高了25%-60%。人力資本持股計劃是一個體係，針對不同的人力資本可以設計不同的持股形式，以達到目的。
深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價值觀：“勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。”企業家的勞動體現的是企業家的管理能力和承擔風險的能力。
分配和獎勵的形式有機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。“工費”是職能工資製，“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據貢獻與責任的大小；“退休金”依工作態度的好壞；“醫療保險“按貢獻大小；“股金”依貢獻、責任和時間。分配政策一般以勞動為依據，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權上實行員工持股，但要向有才能和有責任心的人領斜，以利於形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創造的源泉應用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報。股權分配是將知識回報的一部分轉化為股權，從而轉化為資本；股金解決的則是股權的收益問題，這樣就從製度上初步實現了知識向資本的轉化。
（4）職務消費（取消實報實銷的會計製度，將職務消費納入薪酬）。由職務引發的消費就是職務消費。比如請客吃飯，這是由職務的需要引起的，而我國目前還把職務消費納入會計製度裏，要求當事人憑發票實報實銷，監督成本太高。國際上許多企業現已把職務消費計入薪酬製度，把有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單裏，無論是多還是少都由自己掌握，這樣做就使得這筆專款用得很合理。國外企業老總請人吃飯很節省就是這個原因。
（5）保險等福利補貼。不少成功企業實行福利沉澱製度，留住人才。
山東海信集團實行年薪沉澱製度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年隻能拿走30%，其餘70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。
2，激勵性薪酬的模式。
激勵性的員工薪酬模式的設計，就是將上述五個組成部分合理地組合起來，使其能夠恰到好處地對員工產生激勵作用。這裏有三種模式可供選擇。
（1）高彈性模式。這種模式的薪酬主要是根據員工近期的績效決定的。在一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重比較大，而福利比重較小；在基本薪資部分，實行績效工資（如計件工資）、銷售提成工資等工資形式。在不同時期，員工的薪酬起伏比較大。這種模式有較強的激勵功能，但員工缺乏安全感。
（2）高穩定模式。這種模式的薪酬與員工個人的績效關係不太大。它主要取決於企業的經營狀況，因此，個人收入相對比較穩定。這種模式有比較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且人工成本增長過快，企業負擔加大。在這種模式中，崗位工資占主要成分，福利水平一般比較高。獎金、福利補貼主要是根據公司經營狀況及員工個人工資的一定比例或平均發放。
（3）折中模式。這種模式，既具彈性，使其具有激勵員工提高績效的功能，又具有穩定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。
現在，很多企業在製定激勵性的薪酬體係時采用這種折中模式，它確實能給企業帶來良好的收益。
基於績效的薪酬製度。
企業人員的薪酬機製對公司業績有巨大的推動作用。