對美國38個大型公司建立以業績為基礎的薪酬激勵機製的分析表明，在建立以業績為基礎的薪酬機製後，公司的業績大幅提升，表現為資本回報率三年平均增長率由2％上升至6％，每股收益三年平均增長率由9％上升至14％，人均創造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。現今大多數企業都采用了基於業績的薪酬製度，從結果來看，這的確是一種很好的激勵措施。
1，按績效付酬的優勢。
這種基於績效的薪酬製度有很多有利的方麵：
（1）在適宜的情況下，基於績效的薪酬製度可以激發員工做出符合企業期望的行為。
（2）基於績效的薪酬製度有助於吸引和留住成就導向型的員工。
（3）基於績效的薪酬製度有助於聘請到優秀人才，因為這種製度能滿足他們的需要，同時也會對表現不佳者產生壓力。通過對表現不佳者不提薪或少量提薪，他們的工資相對於表現優異者的工資將下降。
在美國，大多數員工包括管理者，都更偏愛基於績效的薪酬製度，而白領員工對這一製度的支持大大高於藍領員工。基於績效的薪酬製度可以使他們明明白白地看到自己的付出與回報成正比，從而產生更高的公平感和滿足感。
在經濟發達的國家，許多企業對員工都采用了某種形式的基於績效的薪酬製度，隻有那些參加工會的員工和政府員工例外。
需要說明的是：
（1）與業績掛鉤的變動薪酬要占高級管理人員總薪酬的相當比重，才能達到激勵效果。美國大公司總裁的變動薪酬的平均水平在60％-85%之間不等。
（2）高級管理人員薪酬機製是建立在一整套關於業績指標考核體係基礎之上的，而且薪酬機製要與公司整體的戰略目標一致，這樣才能保證薪酬激勵效果的最大化。
2，如何確定薪酬標準。
工作效率不僅包括成本、產量或銷售收入，也包括許多其他因素。忽視這些影響效率的重要因素會導致不良的後果。因為報酬是對高效率的激勵，對某些方麵的過分強調容易使員工偏重於那些因素而忽視其他能夠影響長期或短期工作效率的因素。因此，如何衡量績效就成了管理的重點，做得不好，績效薪酬製度就不會起到任何作用。
（1）隨時收集信息。主管要有一個有效的信息係統，以便對員工的工作進度部門定期索取衡量績效的報表但不要為此投入過多的人力，盡量使用現成的資料。這些報表也可以用來幫助部屬管理或執行其本身的工作。建立有效的書麵彙報係統，了解每一件事情的進展。同時，主管應隨時掌握各種情況，要求部屬及時做出彙報，而且還要讓他們知道，在事情進展不順利或需要指導時，能夠不遺餘力地幫助他們。
（2）調查工作進度。用一對一的進度會議來檢查進度，並加以改善。當發現問題時必須立即找到解決辦法，不能拖延，每一點疏忽都有可能在日後引來大麻煩。嚴格檢查進度還可以增強員工的責任感，使之對自己手中的工作不敢掉以輕心。
（3）根據績效決定薪酬。以員工的工作績效作為決定其工資高低的標準是最合理的方案。一般來說，能勝任該工作的員工，其工資應該在同級別工資範圍的中間；績效比一般水準更佳的，則應該在同級別工資範圍的前50%；至於缺乏經驗或不能勝任該工作的，則應該在同級別工資範圍的後50%。
將員工的工資調整至與其績效相符的合理水準後，比較所有下屬彼此之間的工資是否落差太大。如果是，最好做些變動。務必使部門中所有人員的級別與其工資關係及所有員工間的工資比較關係都很合理。
員工的整體收入必須能反映他的工作績效，而不是所付出的額外時間。因此，員工是否該加班應在事先獲得授權方可，不要令員工為了多得報酬而加不必要的班。
3，薪酬權變激勵。
如果想讓基於績效的薪酬製度能真正起到激勵作用，必須製定員工的工資數額，在工資的增長成獎勵計劃及良好的績效之間建立明確的聯係。顯然，“明確”是一種主觀的、因人而異的感覺。業績工資的增長幅度通常在工資的5%-15％之間。有人認為這麼小的數額不可能起到激勵人的作用，尤其當基於績效的薪酬製度有可能損害自我評價係統時。他們希望業績工資的增加能和自我評價保持一致。
不過，如果工資數額很大，則會使基於績效的個人獎勵計劃更具吸引力，因為它們通常要超過基本工資一定的百分比。和績效工資不同的是，獎金不成為下一年的基本工資的一部分。這樣，獎金可能會導致個人工資水平的下降。工資的增長則不同，它合成為年金的一部分。