1992年是巨人集團的事業鼎盛時期。巨人的輝煌一時吸引了八方人士前來觀摩取經。在幾位中央領導所謂善意的建議下，史玉柱決定斥資12億人民幣建造高達70層的巨人大廈。工程浩大，未來無法預測，麵對資金缺口，史玉柱信心百倍。因為他認為巨人的6403漢卡當時賣得非常火爆，年回報3000多萬元，如果長此以往，蓋樓的資金應該不成問題。
1993年對於巨人來說，是很晦澀的一年。這一年，許多國際著名電腦公司大舉進入中國，被稱為中國矽穀的北京中關村風聲鶴唳，巨人岌岌可危。為走出困境，挽救巨人，史玉柱決定“二次創業”，幾乎投入所有的現金走多元化擴張道路，試圖通過擴張來快速攫取超額利潤，並以此來緩解主導產業（電腦業）受阻及管理機製上的矛盾。可巨人的全線出擊不但沒有迎來朝陽，而且離黎明越來越遠。就在幾乎所有的市場都停滯不前的時候，巨人大廈卻仍然像個永遠張著的大口，不斷吞噬著有限的現金流。
從1996年10月開始，一些買了巨人大廈樓花的債權人開始依照當初的合同來向巨人集團要房子，可是他們看到的卻是一片剛剛露出地表的工程而且越來越多的跡象表明，巨人集團可能已經失去了繼續建設大廈的能力。這樣的可怕消息一傳十、十傳百，那些用辛苦賺來的血汗錢買了大廈樓花、原來夢想著賺上一票的中小債主再也耐不住了，一撥一撥的人群擁進了巨人集團。
其實，當時巨人集團所麵臨的危機並沒有到絕殺的地步。盡管巨人的保健品推廣大戰宣告失敗，可是在市場上並沒有完全喪失品牌信譽。實際上，巨人大廈已經完成地下工程隻需1000萬元資金就可動起來，按當時的房地產建築進度，五天可以蓋起一層，一層一層往上蓋，兵臨城下的債權人自可安心不少，諸多突發矛盾也可以化解。
史玉柱知道缺少的僅僅是1000萬元而已。可是，恰恰就在危難時期，他沒有能力籌措到這筆錢。而在此前，1000萬元對巨人集團還隻是“九牛一毛”。史玉柱仰天悲鳴：“什麼叫一分錢難倒英雄漢，這就是。巨人集團發展到現在，資產規模滾到5個億，區區1000萬元的小數目根本不算什麼，可眼下這一關就是過不去。”這是一個內心曾充滿激情的創業者無奈的歎息。
以上所述是一個輕視現金及現金流，過度依賴利潤的失敗案例，其根源在於無視利潤與現金之間具有的普遍差異性。而是否能夠掌握這種差異卻關係到一個企業的生死存亡。
巨人衰敗的最後重擊在於缺少1000萬元的現金。這是其過度攫取利潤，忽視現金流的經營思維所造成的。
史玉柱好賭的個性使他在1993年決定“二次創業”時，幾乎投入企業所有的現金走多元化擴張道路。在多線進攻戰中，他設想要親自掛帥，成立三大戰役總指揮部，投資金額高達數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬，戰役的直接目的要達到每月利潤以億元為單位。這是多麼令人熱血沸騰的美好藍圖啊！但就是因為他的這種史無前例的誇張手筆耗幹了巨人的最後一滴血--現金。
史玉柱當初也許認為有了利潤自然就有了現金。但是實際情況並不是這樣。企業在生產經營過程中，通過銷售產品或服務獲得利潤。但是利潤並不等於現金流量。現金--以及從現金到存貨、應收賬款和回複到現金的及時轉換--是任何企業的血脈。如果這種及時轉換不能順利完成，即便企業的賬麵利潤或者預計利潤足夠可觀，現金流量形勢也會大受影響而變得嚴峻起來，可能發生償付危機，持續經營也因此會受到嚴重威脅。比如，假設某企業不斷延長顧客的付款期限，以至於對應收賬款失去控製，或者該企業持續讓產量遠大於其銷售量，那麼，即使從會計報表來看企業出售的產品有盈利，其銷售的現金流入並不足以抵補生產和投資所需的現金流出。
之所以有這樣的結果，其根源還在於無視利潤與現金之間具有的普遍差異性。理解利潤與現金的差異並對其進行有效控製是至關重要的。
差異性帶來的經濟後果。
巨人集團輕視現金流的根源是無視利潤與現金之間具有的普遍差異性。那麼為什麼會有這樣的陳述呢？我們可以從對利潤與現金的差異性所造成的三方麵經濟後果中得到一些啟示。
1，在權責發生製下，企業賒銷也作為銷售成立，那麼，應收款項的確認，自然增大了賬麵利潤。
在我國，目前大多數企業的信用狀況都很差，導致賒銷企業應收賬款轉化為現金十分困難，同時，不賒銷經營，市場開拓又處處受阻，無法立足於當前買方市場。“兩害相權取其輕”，企業在這種兩難的博弈中，屈從於賒賬經營，最終使得大量的賒銷款項不能順利轉化為現金收回，相當於賬麵利潤根本沒有實現。
無法實現的賬麵利潤的存在促使一係列的現金流出接踵而來。比如企業所得稅的增加；投資者要求增加股利分配；職工要求增發的獎金和其他支出等等。這樣，企業的現金流入與支出將發生嚴重的不平衡，為堵住缺口，企業會選擇從經營資本中強行扣除用以補償。這必將導致企業資產萎縮，不能保證簡單再生產的順利進行。
2，如果企業的利潤不能順利轉化為現金，就會影響企業的正常的經營活動。